Considerar uma organização enquanto sistema de actores como o produto emergente e por isso irredutivelmente contingente das interacções que os seus membros mantêm uns com os outros e com actores colocados no seu «meio» tem consequências profundas sobre a maneira de conceber a sua mudança ou prever uma intervenção que vise uma tal mudança. Nenhuma regra geral, nenhum princípio universal virão já guiar a acção de mudança. Esta é uma acção política, no pleno sentido do termo, que não releva de uma lógica de optimização nem mesmo de maximização. Enquanto acção política, vai buscar a sua racionalidade e a sua legitimidade só aos actores que a têm e que a inscrevem num contexto, isto é, a um sistema de actores empíricos com as suas características, as suas estruturas de poder, as suas capacidades e as suas regras do jogo. Como toda a acção política, ela pode certamente alimentar-se de princípios e de valores de alcance geral: mas não são unicamente esses valores que a justificam e a legitimam, é a sua capacidade de transformar efectivamente no sentido desejado a estruturação do sistema de actores em questão, ou seja, são os seus resultados.Se a mudança vai numa outra direcção que não a desejada, não são o contexto (o sistema de actores empíricos), a sua inércia ou a sua irracionalidade que se devem censurar, mas a estratégia de mudança, naquilo em que é guiada por princípios e métodos de acção inadaptados que ignoram e desconhecem a estrutura profunda e os mecanismos de regulação do sistema que se quer transformar. Somos portanto reconduzidos a uma perspectiva de caso a caso, na qual o problema da estratégia de mudança tem um papel central, isto é, o problema da formulação, por actores que assumem o leadership na matéria, de um projecto e de uma orientação de conjunto que possam lançar o processo de mudança. Este projecto ou esta orientação de conjunto devem ser ao mesmo tempo ajustados às características do sistema de actores de que querem mudar a estruturação e suficientemente largos para poderem servir de quadro à mobilização de outros actores do sistema com vista à elaboração e aplicação colectivas dos diferentes eixos e dimensões do projecto de mudança.Friedberg, E. , O Poder e a Regra, ob citada
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Da Estratégia de Mudança
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December 21 2010, 12:24pm | Comments »
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Aprendizagem e Responsabilidade
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Si nous plaçons le concept d'apprentissage au centre de la réflexion sur Ie développement de la société, nous discernerons plus clairement nos responsabilités dans cet effort indispensabIe de soi sur soi qui est l'honneur de l'espèce humaine. En effet, aucun être humain, aucune institution ne peuvent s'arroger la mission de forcer autrui à se diriger mieux pour devenir plus efficace. Mais chacun d'entre nous a la responsabilité d'utiliser sa Iiberté pour contribuer à créer les conditions de cet apprentissage. Ce faisant, nous apprendrons nous mêmes à nous transformer et a nous développer. Michel Crozier, obra citada
October 24 2010, 2:33pm | Comments »
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Das Lógicas de Acção
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Se quiséssemos resumir as implicações que esta «desmontagem» comporta para a nossa visão da organização como objecto social, teríamos de falar da complexificação considerável da noção. Comparável ponto por ponto à que March (1988) diagnostica para a noção de decisão e de escolha, esta complexificação lê-se no triplo «défice» (a respeito das ilusões da teoria clássica) que a desconstrução operada nos capítulos precedentes põe em evidência no funcionamento das organizações.Antes de tudo um «défice» de racional idade: a racionalidade limitada própria de toda a acção humana infunde tudo, tanto os comportamentos humanos no dia-a-dia como os dispositivos materiais, as regras, os procedimentos e as estruturas que supostamente os canalizam, os «racionalizam», os regulam e os articulam para objectivos colectivos. Uns e outros sofrem do mesmo mal: uma vez que são o produto da acção humana, não podem ter pretensões a uma racionalidade superior aos comportamentos que os geraram. A sua racionalidade, portanto, é também irredutivelmente limitada, ou seja é o produto de uma mistura complexa de afectividade, de rotinas apreendidas e interiorizadas por socialização, de considerações morais e éticas, e de estratégias e cálculos instrumentais.Depois, um «défice» de interdependência. Este resulta por um lado da omnipresença de elos frágeis (loose-coupling) nas organizações: os elos que ligam os membros de uma organização não têm todos, longe disso, nem a mesma intensidade, nem a mesma frequência, nem, bem entendido, a mesma importância. Não há na matéria nenhuma homogeneidade nem fluidez, mas pelo contrário heterogeneidade e descontinuidade, leia-se ruptura. Nenhuma causalidade linear e homogénea liga os elementos de um campo, o que complica notoriamente a atribuição das causas aos efeitos e vice-versa. Tanto mais que, na sua tentativa de proteger ou aumentar a sua autonomia e a sua capacidade de acção, todos os participantes de uma organização procuram naturalmente limitar por todos os meios a sua dependência em relação aos outros, «desligando» tanto quanto possível a sua função ou a sua tarefa da dos outros.Finalmente, um «défice» de legitimidade que resulta da legitimidade e da validade limitadas de todos os objectivos e fins englobantes. Por um lado, as normas, valores e registos de justificação sobre os quais se apoiam esses objectivos e esses fins não bastam para estruturar completamente os comportamentos e as interacções dos participantes. Por outro lado, não podendo ter pretensões a um valor geral e universal, são sempre relativizados pelo desenvolvimento de interesses, de valores e de sistemas de justificação parciais e locais, ou abertamente «faccionais»: a integração normativa dos participantes é sempre limitada, mesmo nas condições do management «paternalista» tradicional ou do management «cultural» moderno. As organizações são montagens complexas de vários «mundos» e repousam em princípios de legitimidade que relevam de várias «cidades» (Boltanski e Thévenot, 1987, 1990; Thévenot, 1989). Nunca se está na presença de medidas/regras/estruturas que tiram a sua legitimidade unicamente de considerações técnicas: misturam-se sempre considerações de oportunidade «política», no sentido da gestão das relações de poder e de acomodamento dos compromissos necessários entre lógicas de acção e registos de justificação.Da ideia simples e concreta de uma organização como entidade unificada e coerente ao serviço passivo de uma racionalidade única, passa-se assim à noção simultaneamente muito mais complexa, abstracta e fluida, de construção de jogo, de laço contratual, ou mais simplesmente de arena ou de contexto de acção. Estes formam o quadro no interior do qual se desenvolvem, se entrechocam e se articulam umas nas outras múltiplas estratégias de comportamento ao serviço de uma multiplicidade de racionalidades e de interesses, senão sempre contraditórias, pelo menos divergentes ou, dito de maneira ainda mais neutra, não espontaneamente convergentes. A ordem local que prevalece, apesar de tudo, tal como as regras e os mecanismos de regulação, sobre os quais ela repousa, não são nem dados nem independentes desses processos de interacção e de negociação. São o seu produto e, como tais, são sempre contingentes e problemáticos.Vê-se, através desta complexificação, que uma organização, como objecto de estudo, perde pouco a pouco o que fazia a sua particularidade, e especialmente a sua simplicidade, a sua previsibilidade e a sua finalização. Afectado por todos estes «défices», o contexto de acção particular que ela constitui não se distingue já fundamentalmente de outros contextos ou espaços de acção aparentemente menos organizados e mais difusos, nos quais as interacções e negociações entre participantes são menos estruturadas e menos codificadas, pelo menos no plano formal.É pois a relativização da organização formalizada como objecto de estudo privilegiado que é a aposta real da complexificação da noção de organização, e a sua substituição pelo estudo da génese e da manutenção daquilo a que M. Crozier e eu próprio chamámos «sistemas de acção concretos» (Crozier e Friedberg, 1977). Por esta noção, designamos estruturas de acção colectiva pelas quais são «organizados» os espaços de acção, ou seja, são construídas e perpetuadas as ordens locais graças às quais os actores conseguem estabilizar, pelo menos provisoriamente, as suas negociações e as suas interacções estratégicas.O estudo desses «processos de organização» levanta duas questões fundamentais que eu gostaria de tratar nesta segunda parte. A primeira tem a ver com a génese da estruturação dos campos que eles produzem e perpetuam: ela remete para uma análise política da dinâmica endógena dos processos de interacção compreendidos como processos de negociação e de poder, ligando os actores interdependentes de um espaço de acção determinado. A segunda questão diz respeito à natureza desta estruturação ou daqueles mecanismos de regulação e de estabilização dos processos de negociação e de poder entre os actores respectivos. Leva a relativizar fundamentalmente o lugar e a importância da formalização nessa estruturação. Daí resulta que temos de pôr em questão a dicotomia tradicional entre, por um lado, organizações formais e, por outro, contextos de acção mais difusos e mais fluidos. A realidade não corresponde minimamente a esta dicotomia, mas mais a um continuum ou a uma gradação de que teremos de fixar as dimensões.Friedberg, Erhard (1995). O Poder e a Regra- Dinâmicas da acção organizada. Lisboa:Instituto Piaget
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October 12 2010, 3:56pm | Comments »
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João Marques passando os olhos por... terrear.blogspot.com
A dimensão política das organizações na perspectiva da análise estratégica
http://terrear.blogspot.com/2010/05/dimensao-politica-das-organizacoes-na.html
Centrando a abordagem da análise estratégica em dois autores cruciais - Michel Crozier e Erhard Friedberg -, procuraremos sobretudo extrair as interpretações que têm uma relevância e uma articulação específica com o fenómeno do poder nas organizações. Do seu modelo conceptual é possível sintetizar um conjunto de postulados que são nucleares para a análise estratégica (Friedberg, 1988: 24-27).Em primeiro lugar, qualquer indivíduo dentro da organização não aceita ser tratado como uma entidade passiva em relação aos meios que são utilizados para a consecução dos objectivos da organização. Cada indivíduo tem os seus objectivos próprios, os seus projectos, que procura desenvolver mesmo que confrontado com as contingências estruturais e institucionais da organização. Em vez de observarmos os indivíduos como objectos passivos num processo interactivo de estímulo-resposta sujeito a escolhas totalmente previsíveis, devemos observá-los, acima de tudo. como agentes criativos que definem e prosseguem os seus objectivos específicos.Em segundo lugar, a estratégia dos actores na organização é sempre racional, mas nunca de uma racionalidade absoluta. É uma racionalidade limitada inscrita nas contingências do funcionamento das organizações. Todos os actores são possuidores de uma liberdade relativa que resulta da sua margem de manobra na consecução dos seus objectivos e estratégias. Assim sendo, em função das suas capacidades pessoais e em presença das múltiplas simações que decorrem dos constrangimentos organizacionais, aos actores, com os recursos e meios disponíveis, só lhes resta a escolha de uma solução satisfatória que se lhes apresenta a um dado momento.Em terceiro lugar, na medida em que a acção individual e colectiva em que os membros da organização se inscrevem só é parcialmente definida pelas regras oficiais, subsiste sempre uma zona de incerteza que releva de condutas humanas não regulamentadas pela organização. Os actores, possuidores de uma margem de liberdade relativa, jogam os seus jogos de poder em função dos seus objectivos e dos constrangimentos que são impostos pela organização. Os objectivos e os projectos dos actores são diferentes e tanto podem ser dinamizados no interior como no exterior da organização. A coesão das organizações. por tais motivos, está sempre sujeita a uma certa imprevisibilidade comportamental dos indivíduos e grupos que nelas interagem.Em quarto lugar, em virtude da existência de uma liberdade relativa dos actores e de uma zona de incerteza, a organização vê-se constrangida a motivar os indivíduos a jogar o jogo que permite a consecução dos seus objectivos. Só que os actores podem recusar participar nesse jogo. As exigências de participação implicam uma negociação sistemática entre os actores e a organização. Neste contexto, emerge uma acção colectiva que visa a realização de objectivos comuns, apesar de os indivíduos, os grupos e a organização seguirem orientações divergentes. Do processo interactivo que enforma a acção colectiva. desenvolve-se a participação e a negociação entre os actores e a organização. O poder dos indivíduos e grupos sobre o funcionamento da organização advém desse facto.Em quinto lugar, cada indivíduo não exerce o poder somente em relação ao funcionamento da organização. Para além disso, tem possibilidades de exercer o poder, quando influencia o comportamento de outros indivíduos e grupos da organização. É um poder que persiste nas suas capacidades pessoais de relação com os outros e nas orientações estratégicas definidas para atingir os seus objectivos especificos. Deste modo, chega-se a uma situação de equilíbrio entre o conjunto de indivíduos e grupos que constituem a organização. devido ao facto de o exercício do poder resultar de relações de poder e de uma troca sustentada pelas suas capacidades e possibilidades relacionais na organização.Como último postulado, as relações de poder definidas pelo papel protagonizado por cada actor podem coincidir ou não com a distribuição de poder que está inscrito na estrutura formal da organização. Perante essas contingências, emerge um tipo de poder que tem origem em relações sociais informais. Não obstante, a socialização do poder faz-se no interior da estrutura formal, na medida em que cada actor é participante das tarefas e dos papéis que são prescritos pela organização. Assim, a cadeia hierárquica da autoridade e a regulamentação do comportamento humano constrangem os actores a participar em jogos e negociações que decorrem dos objectivos da organização, mas também de orientações estratégicas diferenciadas. Os actores individuais e colectivos desenvolvem lutas estratégicas com a intenção de controlar a definição das regras do jogo que constrangem e estruturam as suas hipóteses de jogar o jogo do poder.inFerreira, JM, Neves, J. , Caetano, A (2001)Psicossociologia das organizações. Lisboa: McGraw-Hil
May 27 2010, 5:42pm | Comments »
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A Microfísica do poder: politização da vida social e das políticas públicas
http://terrear.blogspot.com/2010/03/microfisica-do-poder-politizacao-da.html
Até agora considerámos os actores como se todos tivessem o mesmo poder e estivessem em igualdade entre si. Ora, sabemos que na sociedade actual as hierarquias e a desigualdade são partes estruturantes das formas de organização social. Quem pode pois fazer vingar a sua interpretação do mundo? Os seus objectivos? E os seus valores?Já se chamou a atenção para o facto de a análise da estratégia de actores ter o pressuposto sociológico de que estamos no campo das relações sociais e, portanto, das relações de poder e dominação. Estamos longe de um terreno neutro de descrição de formas de «participação» mais ou menos folclóricas, mas perto da identificação de interesses e conflitos sociais estruturantes das relações sociais. Estamos também na defesa de que as dimensões de opressão e emancipação estão igualmente presentes na vida quotidiana, e em todas as dimensões da vida social, não sendo no entanto sempre evidentes, mas, pelo contrário, escamoteadas por questões de ordem técnica, burocrática ou política.Todavia, a mudança de paradigma que força a passagem da «resolução de problemas» (problem solving) para os «processos de interacção múltipla» (problem settting) chama a atenção para os processos de construção social dos problemas, num contexto de reconhecida dialéctica das relações de poder, inerentes ao funcionamento da sociedade. De facto, considera-se que todas as relações sociais são mediadas por relações de poder, isto é, por relações de troca desigual. Todavia, estas comportam sempre uma base de negociação potencial, facto que está no centro dos processos de mudança e reflexividade na construção da vida social. Esta postura teórica, ao mesmo tempo que politiza a análise da vida quotidiana, incorpora nessas relações quotidianas a noção de poder, considerando-a como uma dimensão irredutível e perfeitamente «normal» de todas as relações sociais, sejam conflituais ou cooperativas.Este entendimento das relações sociais permite incluir a análise dos conflitos na vida quotidiana assim como evita as armadilhas de uma perspectiva demasiado consensual das estruturas da acção colectiva. A instabilidade e conflituosidade dos comportamentos é considerada como normal e é acentuado o carácter contraditório e complexo do comportamento dos actores.Dito de outra forma, concebe-se a acção colectiva como processo centrado em objectivos estratégicos contraditórios, continuamente adaptáveis aos contextos em mudança e aos riscos emergentes. Mesmo as políticas públicas não decorrem de processos lineares resultantes dos níveis decisionais da esfera do Estado, (decision making), mas são antes o resultado evolutivo de processos de decisão interactivos. Esta concepção do poder tem grandes implicações teóricas e práticas, nomeadamente em termos da sua contribuição para o entendimento das relações entre a análise política e a análise institucional.Idem, Ibidem
March 17 2010, 5:37pm | Comments »
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Sair do paradigma do comando e controlo se queremos uma outra escola
http://terrear.blogspot.com/2009/12/sair-do-paradigma-do-comando-e-controlo.html
A escola, como organização, pode insistir na execução das normativas externas, na aplicação das prescrições legais ou, o que seria bem mais desejável, no desenvolvimento autónomo capaz de potenciar a aprendizagem e a transformação autónoma. Os níveis de criatividade, contextualização, participação, abertura à comunidade, flexibilidade organizacional e auto-reflexão são potencialmente maiores nas organizações que aprendem, do que naquelas que se limitam a executar.
MARCELO e ESTEBARANZ (1999) sintetizam o trabalho de MACGILCHRIST e outros (1997) para quem o futuro depende da aprendizagem e da aplicação de novas ideias. Uma escola pode desenvolver diferentes tipos de inteligência:
a. Inteligência contextual: é a capacidade da escola rever-se a si mesma em relação à comunidade e ao mundo em que está inserida. Manifesta-se na sensibilidade de entender o que se passa e abertura às necessidades, exigências e sugestões colocadas pelo contexto. b. Inteligência estratégica: é a capacidade de planificar uma acção adequada às pretensões. É a capacidade de estabelecer, desenvolver e avaliar projectos partilhados que respondam adequadamente às necessidades. c. Inteligência académica: é a capacidade de promover a alta qualidade dos programas. Gera elevadas expectativas nos alunos e permite o seu envolvimento dentro do processo de aprendizagem, facilita a abordagem dos problemas de fundo para os estudantes e permite a sua dedicação firme na procura de respostas. A escola considera que a aprendizagem dos professores está intimamente ligada à dos alunos. d. Inteligência reflexiva: caracteriza-se pelas competências empregues no controlo, reflexão e avaliação da actividade da instituição e níveis de insucesso dos alunos. A escola sabe aprender através das evidências que obtém na prática. e. Inteligência pedagógica: é a capacidade da escola se encarar como instituição de aprendizagem. A escola consegue aprender analisando o processo de aprendizagem e procura centrar-se no seu objectivo fundamental que lhe é específico. A metacognição é um processo essencial da escola que aprende. f. Inteligência colegial: é a capacidade da classe docente trabalhar conjuntamente na procura de um fim comum. A escola compreende que o conjunto dos professores é algo mais do que a soma de cada uma das partes. O melhoramento da escola está ligado à aprendizagem realizada pelo seu corpo docente. g. Inteligência emocional: é a capacidade da escola centrar-se na esfera dos sentimentos. Interessa que alunos e professores sintam e expressem os seus sentimentos, que sejam eles próprios e respeitem os demais. É a capacidade de entender que cada indivíduo é diferente, que cada um tem os seus motivos e as suas expectativas, diferentes de qualquer outro. Este tipo de inteligência é fundamental para a aprendizagem porque sustenta o pacto entre os membros da comunidade. h. Inteligência espiritual: é a capacidade de valorizar a vida pessoal de cada indivíduo e a do conjunto formado por todos quantos compõem uma comunidade de interesses. i. Inteligência ética: é a capacidade da escola reconhecer a importância da dimensão moral. A escola ocupa-se de uma realidade complexa que tem uma dimensão técnica, mas também outra, bem mais importante, de natureza ética. A escola preocupa-se com os critérios de justiça e equidade, e não apenas com os resultados académicos dos alunos.
Esta diversificação obedece fundamentalmente aos núcleos sobre os quais se centra o processo reflexivo, a inquietude vivencial e as estratégias de intervenção. Os compartimentos não são, na realidade, tão estanques como esta classificação pode dar a entender.
A comunidade escolar tem um projecto que surge da discussão, da preocupação com os alunos e com a sociedade que depressa os absorverá. O projecto não é um mero documento que surge apressadamente como artefacto tecnológico sem qualquer espécie de vínculo com a prática, mas sim um elemento regulador da acção porque surge da reflexão e da intenção conjunta de todos os seus membros. O projecto está relacionado com o conhecimento, mas também com a ética. Quando falo de um projecto de escola, de um trabalho cooperativo de toda a comunidade, refiro-me não apenas aos docentes que ensinam aos alunos, mas a todos quantos trabalham para a aprendizagem comum.
Miguel Santos Guerra. A Escola que aprende.
December 1 2009, 5:07am | Comments »
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Da acção individual e colectiva
http://terrear.blogspot.com/2009/11/da-accao-individual-e-colectiva.html
Aqui.
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November 29 2009, 12:41pm | Comments »
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Do Comportamento Organizacional
http://terrear.blogspot.com/2009/09/do-comportamento-organizacional.html
Organizational Behavior 7th Edition
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September 12 2009, 5:40pm | Comments »
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As Políticas Não se Implementam
http://terrear.blogspot.com/2009/07/as-politicas-nao-se-implementam.html
Como já se sabe. As políticas vernaculizam-se em função das lógicas predominantes nos contextos de acção.
July 27 2009, 3:58pm | Comments »
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Governança
http://terrear.blogspot.com/2009/07/governanca.html
Segundo Thuderoz e outros (2000), dois modelos tomaram a negociação como refém:O primeiro, funcionalista, apregoou as virtudes da cooperação sem explicar a conflituosidade social. Neste modelo, a negociação estava reduzida a uma técnica de comunicação e de problem solving e poderia ser uma alternativa concreta e descentralizada à negociação colectiva - daí o seu impacto no contexto da gestão participativa e a sua focalização privilegiada nos actos de gestão;O segundo, ancorado sobre o conflito de classes, teorizou as virtudes do conflito sem contudo entender as profundidades do acordo social. Neste modelo, a negociação continuava a ser a ilusão da partilha de poderes ou da reciprocidade num mundo sempre desigual.Como pensar a ordem social, num contexto regido por constrangimentos estruturais desiguais, tendo em conta que a negociação tem a capacidade de aumentar a reflexividade social?As experiências da acção colectiva têm em comum alguns procedimentos de negociação que caracterizam o processo: discussão inicial do desenho do projecto, acordo sobre o programa de acção, estabelecimento do calendário de realizações e do co-financiamento pelos destinatários. Geralmente, as políticas contratuais colocam em contacto, sem relações tutelares, o Estado, as colectividades locais, os representantes de vários interesses "civis» e os vários organismos das administrações. Entram em campo uma pluralidade de actores locais, de configurações multipolares e as negociações adquirem nova visibilidade e legitimidade à medida que cresce o colectivo de actores.O interesse renovado por este tipo de governança advém da dupla constatação de que certos sectores sociais, objectos de políticas públicas, podem resistir com sucesso a toda a governação política e de que a dinâmica das sociedades complexas faz emergir colectivos de sectores - e/ou de grupos - capazes de colocarem o desenvolvimento dos seus próprios recursos acima dos interesses individuais. A autoorganização e a capacidade de coordenação horizontal dos diversos sectores tornam-se um imperativo tão importante como a tradicional coordenação vertical.Idem, Ibidem
July 13 2009, 2:56pm | Comments »
