Com a evidenciação da ambiguidade geral que caracteriza os contextos organizacionais (aliás, como outro qualquer contexto de acção; voltaremos ao assunto), atinge-se o terceiro patamar da desmontagem da ideia de uma organização coesa e coerente. A este patamar corresponde a noção paradoxal de «anarquia organizada» (Cohen, March e Olsen, 1972; Cohen e March, 1974; March e Olsen [ed.], 1976). A noção foi inventada por J. March em colaboração com dois outros investigadores com quem fazia, no começo dos anos setenta, uma série de pesquisas sobre as organizações universitárias. Ela designa organizações ou, na terminologia marchiana, contextos de decisão que se caracterizam especialmente por três traços. Por um lado, uma forte ambiguidade das preferências: os actores de tais contextos não sabem muito bem o que querem, ou antes, querem muitas coisas nem sempre fáceis de conciliar; o mesmo é dizer que, finalmente, nesses contextos, a acção terá tendência para preceder a formação das preferências, ou para as criar, mais que o inverso1. Por outro lado, uma tecnologia mal dominada: se se conhece (e não muito bem) os inputs e os outputs do sistema, não se sabe praticamente nada sobre o processo de transformação (a tecnologia de produção, que não tem evidentemente necessidade de ser materializada mas pode ser perfeitamente «intelectual», como é o caso numa instituição educativa por exemplo) que permite passar de um para o outro. Resulta daí uma dificuldade fundamental para avaliar os resultados, que perdem assim uma grande parte do seu poder regulador das relações entre actores2. Finalmente, terceiro traço, uma participação fluida nos processos de decisão ou, se preferirmos, uma fraca estruturação dos mesmos: é fácil entrar ou sair dos processos de decisão, de neles introduzir novas preocupações ou de inferir outras a partir deles. Friedberg, Erhard (1995). O Poder e a Regra- Dinâmicas da acção organizada. Lisboa:Instituto Piaget
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A AMBIGUIDADE NAS ORGANIZAÇÕES: A TOMADA DE DECISÃO NAS «ANARQUIAS ORGANIZADAS» OU O «MODELO DO CAIXOTE DO LIXO»
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October 14 2010, 6:54am | Comments »
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Os Ratos Chineses
http://terrear.blogspot.com/2010/07/os-ratos-chineses.html
A veces se toman decisiones con la mejor intención y sucede que no sólo resultan inútiles sino que se convierten en contraproducentes. Damos por hecho que, por tener el buen deseo de haber hecho bien las cosas, los resultados van a ser los esperados.En todos los ámbitos de la vida, después de hacer un diagnóstico más o menos riguroso de la situación, tomamos decisiones que consideramos justas y racionales y que luego nos olvidamos de evaluar. Damos por hecho que el buen criterio o la buena voluntad resultarán suficientes. No siempre es así. Los hechos, que son muy tozudos, dicen luego si la decisión fue acertada o equivocada, eficaz o perniciosa. Por eso es necesario analizar, a corto y largo plazo, las consecuencias de las decisiones.Cuentan que en China se produjo una enorme invasión de ratas. La alarma se hizo mayor al saber que las ratas eran portadoras de una terrible epidemia. La proliferación fue tan grande que el gobierno decidió tomar cartas en el asunto y preparó rápidamente un decreto con la intención de acabar cuanto antes con la plaga. En él se anunció que se premiaría con una cantidad de dinero a todos los que se presentasen en el Ayuntamiento mostrando una rata muerta. Los empleados las recogerían y las quemarían para acabar con el problema. El dinero por cada rata muerta era tan abundante que las ratas, de entes amenazadores y repungantes, se convirtieron en bienes preciados, de manera que las personas las buscaban y las sacrificaban sin descanso.¿Qué sucedió? Que los chinos descubrieron muy pronto que la cantidad de dinero percibida por las ratas capturadas y entregadas al Ayuntamiento era tan suculenta que decidieron dejar de plantar arroz y ponerse a criar ratas. El problema no se hizo esperar. Faltaban alimentos. Tenían mucho dinero, pero era un dinero que no les permitía satisfacer sus necesidades más perentorias.La medida parecía lógica, pero la realidad torció la intención del legislador. La pretensión de acabar con las ratas se convirtió en el principal modo de multiplicarlas. Si se hubiesen quedado tan tranquilos, sin ver cómo evolucionaba la realidad, hubieran sufrido graves consecuencias.Hay que estar atentos, pues, a la realidad. Hay que analizar qué es lo que puede cambiar la intención de quien decide. Intereses de otras personas se interponen, a veces, en la puesta en acción de una medida cargada de bondad y de lógica. Otras veces es la aparición de nuevas e inesperadas circunstancias lo que acaba pervirtiendo la voluntad benéfica de quien decide. Quizás, en algunas ocasiones, sea un malhadado azar. (Doy por supuesto en este caso que se ha hecho un diagnóstico riguroso y que se ha tomado la decisión de manera bienintencionada e inteligente. Ya sé que hay casos en que no es así).Me centraré en el campo educativo que es el que más me interesa y me preocupa. Y pondré algunos ejemplos tomados de manera escalonada, de lo más general a lo más particular.Pienso en las grandes reformas del sistema educativo. Algunas están inspiradas en la democratización, en la justicia y en la equidad. En definitiva, en el deseo de corregir, cuando no de eliminar, las desigualdades existentes. Pero luego viene la realidad con su pertinaz desarrollo de los hechos. Diversificar el currículo, por ejemplo, si no se pone dinero en la escuela pública, acabará dando más oportunidades a quien más oportunidades tiene ya en la escuela privada. Decía Papagiannis ya hace unos cuantos años que muchas reformas educativas que se emprenden para favorecer a los más desfavorecidos el sistema las acaba convirtiendo en reformas que favorecen a los más favorecidos. Hay que pensar.En algunos centros se ponen en funcionamiento medidas que pretenden eliminar los conflictos. Se instalan cámaras, se aumentan las amenazas, se endurecen los castigos. Y, a veces, lo que se consigue es que los alumnos aprendan a delinquir de manera más subrepticia, a extorsionar sin que les sorprendan, a molestar sin ser descubiertos. La escuela no es una institución coercitiva sino educativa y en ella se ha de tratar de enseñar respeto a la dignidad de las personas. ¿Qué sucederá cuando no tengan vigilancia, amenazas y castigos? Hay que pensar.El tercer nivel de concreción será un caso concreto. En una familia que conozco el hijo robó en la casa una determinada cantidad de euros. La orientadora de su centro supo de su boca que la finalidad era comprar un móvil porque no tenía amigos y pensaba que el móvil podría servirle de gancho. Los padres, desconocedores de la causa del robo, le habían prohibido las salidas durante todo el trimestre. De ese modo habían agudizado la crisis de soledad y la angustia por sus malas comunicaciones con los pares. Hay que pensar.La mecánica de las decisiones nos puede dejar encerrados en nuestra buena voluntad y en nuestro análisis preliminar. La carencia de dudas, la instalación en la certidumbre, el orgullo que nos conduce a pensar que no podemos equivocarnos, nos impide interrogarnos sobre las consecuencias de nuestras acciones.¿Hasta cuándo ha de durar el seguimiento de las decisiones? No hay un plazo exacto porque depende de la naturaleza de la misma, de la edad de los destinatarios, de las características del contexto, del valor de la experiencia anterior. Pero sí se puede decir que no basta una preocupación por la reacción inmediata. Hay que darle tiempo al tiempo.Las prisas son malas consejeras. De la misma manera que los efectos deseados no aparecen, a veces, de forma inmediata, tampoco lo hacen los efectos perversos, que permanecen ocultos bajo diversas inofensivas apariencias. Hay que pensar.Miguel Santos GuerraFonte Nota: pode perfeitamengte aplicar-se aos "mega-agrupamentos", ainda que nesta circunstância seja difícil veja onde residem as "vantagens".
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July 24 2010, 11:25am | Comments »
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Qual é o papel do conhecimento na acção pública?
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Neste artigo, propomos analisar o papel do conhecimento na acção pública, adoptando uma perspectiva que se afasta quer da ideia que o conhecimento é um mero instrumento nas mãos dos actores mais poderosos, quer, ao contrário, que é uma maneira eficaz de evitar a predominância dos interesses e das ideologias. O nosso quadro conceptual começa com a análise do conhecimento usado para colocar problemas ou apresentar recomendações no topo da agenda. A circulação desse conhecimento é entendida como sendo estruturada por circuitos de conhecimento, mais ou menos estáveis. Esses circuitos são vistos como um dos quatro factores que estruturam o que acontece em cada uma das cenas, várias e interligadas, que estão envolvidas no processo de acção pública. Este quadro teórico ajuda a analisar não só os estudos de caso específicos, mas também as variações do lugar ocupado pelo conhecimento, em função do tempo, dos países e dos sectores em que se exerce a acção pública.Palavras-chave: Acção pública. Circuito de conhecimento. Conhecimento. Interdependência. Paradigma.Texto Integral
April 15 2010, 6:52am | Comments »
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O Programa PISA e a Decisão Política
http://terrear.blogspot.com/2010/04/o-programa-pisa-e-decisao-politica.html
E, porque os “indicadores não são números: são palavras. Têm nome” (Mangez, 2008, p.106), a neutralidade do instrumento é apenas uma pretensão que oculta “interesses e agenda prévia” (Mangez, 2008, p. 107).O PISA surge como um instrumento politizado, que “para além da legitimidade técnica (…) surgem questões políticas” (Lascoumes & Le Galès, 2004, p. 16). Este tipo de governança “soft”, difundidapela OCDE, “deixa muito espaço àqueles que estão a ser regulados para alterar as regras — seleccionam partes das regras, mostram a sua conformidade às regras ou traduzem -nas para atender às suas próprias expectativas” (Jacobsson & Sahlin-Andersson, 2006, pp. 253 -254). Assistimos a uma “nacionalização” do instrumento, que é reconfigurado de acordo com o contexto político em que se movimenta. Por detrás dos discursos de legitimação política, ocultam-se dimensões e valores que despontam da própria materialidade do instrumento edos seus conteúdos ideológicos (Lascoumes & Le Galès, 2004, p. 367), em consonância com as agendas dos decisores políticos.O grau de influência do Programa em determinadas políticas permite -nos reconhecer, sob a tutela do primeiro Governo Sócrates, prenúncios de uma nova forma de fazer política, assente em dados, números e resultados e norteada, essencialmente, por critérios de natureza pragmática. Esta mobilização do inquérito, nos processos de decisão política, transparece nos textos legislativos, nos debates parlamentares, em discursos ofi ciais, nos textosinstitucionais e, ainda, na entrevista realizada à Ministra da Educação.O elevado grau de “expertise” que o inquérito encerra, parece operar em direcção a uma tecnização e despolitização da acção pública (Lascoumes & Le Galès, 2004, p. 367), facilitando a missão do governo, já que permite justifi car mais confortavelmente opções políticas pré -existentes. Além do que, a sua alegada credibilidade e neutralidade, auxilia osgovernos a enfatizarem a urgência das medidas governamentais que desejam implementar e concorre para reforçar a robustez dos argumentos utilizados.Assistimos como que a um declínio da regulação política, em detrimento da valorização da informação que o instrumento providencia e em critérios de cariz mais incremental e pragmático (Costa, 2009); o que representa uma certa despolitização do processo de decisão política, fundamentado especialmente em dados e números, e não tanto em lógicasde decisão política, de cariz mais ideológico. Contudo, se é certo que a sofisticada tecnicidade do PISA contribui para esbater a dimensão política propriamente dita, há que observar os valores eas visões sobre a educação que o mesmo encerra e questionar a(s) dinâmicas política(s) que oculta. Em suma, por detrás do comportamento, aparentemente neutro e factual, do instrumento, estabelecem -se efeitos colaterais. Para lá de alguma secundarização da regulação política, perspectiva -se a repolitização do instrumento, como resultado da inter -relaçãoentre a agenda dos políticos e os valores, visões e sentidos que o instrumento acarreta.Em última instância, falamos de uma relação que ocorre entre uma acção de repolitização do instrumento e, uma outra, de despolitização da acção pública; o conhecimento técnico, sustentando a política educativa, permite substituir o debate mais ideológico, dando lugar à criação de processos de decisão política baseados em informação técnica, em dados e números.Natércio Afonsonatafonso@ie.ul.ptEstela Costaecosta@fpce.ul.ptUniversidade de Lisboa, Portugalhttp://sisifo.fpce.ul.pt/pdfs/Revista 10 PT D4.pdf
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April 11 2010, 9:49am | Comments »
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"Pessoas desperdiçam 9 anos de vida em reuniões"
http://terrear.blogspot.com/2009/10/pessoas-desperdicam-9-anos-de-vida-em.html
É o que sutenta Kevan Hall em entrevista ao Jornal de Negócios de hoje. Afirma-se ainda defensor de uma liderança veloz (speed lead) como forma acelerar a análise e os processos de decisão. Por fim, questiona os processos de recrutamento (baseados no curriculo e nas entrevistas) e advoga processos de avaliação congruentes com o que vão fazer. Tentar ver http://lifeinamatrix.com/Descontando o efeito do speed gonzalez talvez tenha razão.Our Speed Lead® process focuses on 4 key areas:Simplifying cooperation – We think there is too much cooperation going on in most complex companies. Our clients tell us they spend 40% of their time in meetings and less than 50% of this time is worthwhile. We introduce simpler and more focused ways of working that save time, reduce cost and increase satisfaction with teamwork, meetings and conference calls.Streamlining communication – We think lack of communication is a problem of the past. Our clients tell us they get far too much, poor quality communication – including an average of 8,000 unnecessary emails per person per year. We help reduce the volume and improve the quality of communication.Decentralizing control – We think real control must be fast and close to the action. Our systematic management process for building capability and applying control at the right level can help you deliver faster with more capable people.Lean communities – We think far too much attention is paid to teambuilding and not enough to new forms of community. We can help construct the types of community you need to make cooperation more cost effective.Mas princípios a ponderar.
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October 20 2009, 11:02am | Comments »
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A Tomada de Decisões Humildes
http://terrear.blogspot.com/2009/03/tomada-de-decisoes-humildes.html
A tomada de decisões seguindo o paradigma da racionalidade olímpica devia estar morta e enterrada. Porque a racionalidade é por definição limitada. Porque a realidade é sempre muito mais complexa e contingente do que se supõe e as pessoas são sempre muito mais inteligentes do que é admitido pelas elites políticas e administrativas. Porque as emoções e os sentimentos nas suas trajectórias caóticas trantornam a limpidez da razão. Porque o decisor nunca domina todas as variáveis. Daí o método das decisões clínicas e humildes como sustenta Amitai Etzioni em artigo que tem quase 30 anos. Daqui alguns princípios chave: a provisoriedade (até que a realidade confirme a justeza da decisão), a expectativa e espera (que recolhe evidências que permitam sustentar a decisão), a dúvida metódica, o fraccionamento incremental (para corrigir trajetórias), a manutenção de reservas estratégicas, a reversibilidade das decisões.O grande problema surge quando o voluntarismo nos cega.
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March 20 2009, 8:13am | Comments »
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Decisões e (in)certeza
http://terrear.blogspot.com/2008/10/decises-e-incerteza.html
La capacidad de calibrar el grado de certidumbre que nos lleva a tomar una decisión u otra no es exclusiva del ser humano. A esta conclusión ha llegado un equipo de científicos de la Fundación Champalimaud de Lisboa, que registró la actividad neuronal de una serie de ratas entrenadas para señalar un olor en una mezcla de dos olores a cambio de una recompensa. Los investigadores descubrieron así
October 24 2008, 4:28pm | Comments »
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