Ecos do encontro de ontem, no JN de hoje:(...)No encontro de ontem, em Lisboa, os directores aprovaram uma moção, sobre a aplicação da plataforma de Central de Compras pelas escolas; e uma lista de preocupações que também será transmitida à ministra da Educação pela associação.A proposta de despacho de organização do ano lectivo foi o alvo da maioria das críticas, levando directores a pedirem à direcção da Andaep para confrontarem a tutela "com o tipo de escola que pretende" para o país, porque com a proposta de despacho, garantiram, nem a escola a tempo inteiro será cumprida, nem as metas educativas para 2015.Com as alterações ao nível do crédito de horas das escolas e dos horários dos professores, nomeadamente a redução da componente lectiva pelo exercício de cargos, as escolas perderão a capacidade de resposta social, repetiram: isto é, os alunos podem ter de sair mais cedo das escolas por deixarem de ter clubes, projectos (como desporto escolar) e apoios; "e os pais não vão passar a trabalhar em part-time", alertaram.(...)Fonte
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Uma Escolarização Ameaçada
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January 16 2011, 2:21pm | Comments »
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Encontro Nacional de Directores e Subdirectores de Agrupamentos e Escolas Públicas
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Em Lisboa, dia 15 de Janeiro, sábado. Um mar de razões e sentimentos. Uma legião de problemas e perplexidades. E uma procura de soluções que têm de passar por um outro paradigma de governo das escolas e de relação com a administração central. A seguir.
January 12 2011, 4:54pm | Comments »
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Em honra e louvor dos directores que entusiasmam, galvanizam, inspiram a construção de ambientes escolares habitáveis
http://terrear.blogspot.com/2010/11/em-honra-e-louvor-dos-directores-que.html
Certamente lhes é devida uma palavra de alento, conforto e reconhecimento. Porque muito de bom que se passa nas nossas escolas a eles (e elas) se deve. Como há pouco tempo, também aqui celebrei aquando do forum sobre as lideranças dos directores promovido pela Universidade de Aveiro. E como hoje pude testemunhar em mais um encontro de escolas Fénix, na UCP, em Lisboa. E também com coordenadores e professores que sabem fazer a diferença. Não desistindo. Afirmando um saber profissional que estimula e gratifica. E também com técnicos da adminsitração central e regional que cooperam e estão ao serviço de uma melhor educação. Signos e sinais de que é vital tecer a esperança.
November 15 2010, 4:36pm | Comments »
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Ser Director - entre o mundo do sistema e o mundo da vida
http://terrear.blogspot.com/2010/10/ser-director-entre-o-mundo-do-sistema-e.html
Terminou hoje o VI Simpósio organizado pela Universidade de Aveiro, elegendo a figura e a praxis do director na condução das escolas. Tendo moderado um dos painéis não posso deixar de referir algumas das conclusões (marcantes, mas não generalizáveis): i) o modelo de direcção e gestão é relativamente secundário no modo de agir dos directores; os directores presentes - com larga experiência de direcção e gestão - reconhecem que a morfologia dos modelos pouco impacto tem, pelo que se desmistifica o poder dos "modelos" (as mudanças não se fazem por decreto, como se sabe)...; ii) não obstante ser um órgão unipessoal, foi consensual que as práticas de liderança evidenciadas, são de natureza distributiva e multiplicada; iii) a prática sistemática de escuta (a escutatória que aqui temos glosado...) das pessoas, sobretudo dos alunos, assume uma grande centralidade na acção directiva; iv) o mundo do sistema tende a "colonizar" o mundo da vida - mas foi salutar ouvir que a 'recusa' deste estado de 'sítio'; as organizações são pessoas em interacção que perseguem determinado propósito(s) e a acção directiva tem de saber ver 'isto'.
October 26 2010, 3:58pm | Comments »
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O Tempo dos Directores
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(...)Por tanto, se afirma que la función de los responsables consiste también -al menos en principio- en orientar el desarrollo, en (tomar la iniciativa dei cambio), (fomentar un proceso de reflexión y análisis prácticos), (crear las condiciones para una confrontación constructiva de ideas», «desarrollar una cultura común», y «ponerse a la cabeza del movimiento». Estas afirmaciones parten de la idea, un tanto optimista, de que los directores están convencidos sin más de que favorecer el cambio es una de las facetas nobles de su labor, que tienen y que sienten los medios y, en fin, que los educadores y educadoras consideran legítima su función. Esto es así?Para matizar esta imagen tan ingenua, veamos cómo pasan realmente el tiempo los directores de institución. Así, podremos comprender mejor la función que se les impone y la función que ellos creen que tienen. Muchos investigadores, entre ellos Garant (1996,1998) Y Leithwood (1994) han seguido paso a paso a distintos directores de instituciones educativas. He aquí sus observaciones: - Prácticamente la totalidad del tiempo se emplea en encuentros personales, reuniones, conversaciones telefónicas, a las que se anaden el fax, el correo electrónico y las videoconferencias.- La actividad de los responsables de institución es esporádica, puntual, variada, pero fragmentada: como media realizan unas 150 tareas diarias, el 60% de las cuales son interrumpidas; el 84% de ellas tienen una duración inferior a 4 minutos.- Tienen una clara tendencia a implicarse en la situación más corriente y urgente; invierten poco tiempo en la planificación reflexiva.- Dedican mucho tiempo a actividades administrativas y al mantenimiento del orden; muchos de los directores piensan de hecho que lo que se espera de ellos es que cuiden del bienestar de todos; esto se deriva en su principal criterio de funcionamiento, relacionado con una máxima conocida: «Si no hay noticias, son buenas noticias»: mientras todo esté relativamente tranquilo, todo estará en «orden».- Para complacer a todos, están siempre a la escucha, intentan tener en cuenta todos los problemas que aparecen; la prioridad esencial consiste en evitar que los problemas pequenos se conviertan en problemas importantes; la cuestión es siempre evitar o prevenir la crisis; siempre están atentos a las urgencias.- A medida que aumentan las demandas procedentes del exterior (autoridades, padres y madres, asociaciones, alumnos y alumnas, etc.). dísminuye la eficacia, a la que va unida una pérdida de influencia en los problemas de fondo: los responsables no intervienen en este nivel, porque saben que las urgencias los saturan.Los responsables viven mal el estrés y la dispersión; manifiestan una tendencia creciente al desaliento, al abandono de la profesión; es posible observar un sentimiento de fracaso, de sacrificio de la vida privada, de falta de oportunidades de desarrollo personal, de falta de reconocimiento y apoyo de las autoridades, de responsabilidades demasiado limitadas y de relaciones difíciles con los educadores y educadoras dei centro educativo. En resumen, se confirma la enorme dificultad de la tarea por las siguientes razones:- El desafio constante de hacer miles de cosas al mismo tiempo. El carácter repetitivo y aburrido de la mayor parte de las tareas.- El nivel superficial, a pesar del desgaste, de las interacciones. La necesidad constante de afrontar retos muy diversos.- La obligación de hacer frente a los dilemas organizativos sin resultados. El desequilibrio entre las tareas de gestión y la función de liderazgo.- El cansancio y el agotamiento.- La conciencia de sus límites personales.- Las posibilidades limitadas de reorientar su carrera profesional.- El choque con la realidad (los profesores y profesoras que llegan a ser directores de institución caen de muy alto].- La poca autonomia real que concede la jerarquia y la falta de apoyo por parte de los profesores y profesoras (la impresión de vivir entre la espada y la pared].A esta impresionante lista, pueden afiadirse una serie de dilemas a los que deben enfrentarse los responsables y que les obliga a elegir entre el cambio y la continuidad, entre el pluralismo de prácticas y la coherencia dei sistema, entre los proyectos ambiciosos y la gestión realista, entre la apertura y la rigidez, entre la fidelidad ai puesto y la movilidad de la carrera. InThurler, Monica (2004). Innovar en el seno de la instituión escolar. Barcelona:Grao
June 3 2010, 4:39am | Comments »
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A acção do dirigente portadora de sentido
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O dirigente é um portador de sentido, capaz de explicitar o implícito e exercer uma articulação entre os jogos individuais e a actuação colectiva. A expressão de uma filosofia aumenta a legibilidade da acção no plano interno e externo. Esta forma de gestão visa juntar a dinâmica interna e reforçar a identidade colectiva.Se a função primeira do dirigente é de dar sentido à acção, deve estar preparado para explicar o «porquê» da acção, antes do «como». Ser portador de sentido permite comunicar, interpelar e questionar os membros da organização sobre a sua acção no quotidiano. O dirigente deve zelar pelos riscos permanentes do desvio de finalidade e cultivar uma pedagogia de dúvida activa perante as evidências e o fatalismo de atitude. A questão essencial em matéria de motivação é a do «porquê?».Para o dirigente, afirmar claramente valores é uma atitude exigente e empenhada. Toda a transgressão dos seus valores arrisca-se a pôr em causa a sua credibilidade. Todo o efeito de anúncio é suspeito, a motivação é, em primeiro lugar, uma atitude.FonteObra citada infra
May 11 2009, 11:54am | Comments »
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Dirigir é suscitar o empenhamento através de valores partilhados
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Dirigir é dar uma alma a uma instituição e criar uma dinâmica em torno de valores partilhados. A formulação destes valores forja a identidade de uma organização. Cada membro deve poder fundar o seu julgamento e determinar a sua conduta, referindo-se a princípios afirmados colectivamente. A referência explícita a este sistema de valores constitui um factor importante de motivação. A gestão pelos valores permite desenvolver o empenhamento profissional, reforçando o sentido e a coerência da acção colectiva. Tom PETERS sublinhava que não é possível poder liderar uma organização sem a afirmação de valores morais. Contudo, conseguir fomentar a partilha dos valores e desenvolver projectos, nos quais o conjunto dos membros da organização se reconhece, constitui um verdadeiro desafio.O papel do dirigente é de favorecer a emergência de valores que não sejam impostos unicamente pela direcção, mas que encontrem eco junto do conjunto do pessoal. Para reforçar o compromisso para com a organização, a definição dos valores deve resultar de um processo participativo. O sistema de valores proposto deve ter em conta aspirações individuais e colectivas dos membros da organização. Ainda que esta expectativa seja raramente expressa, a necessidade de referência a valores comuns responde a uma aspiração profunda dos membros da organização.Para além de um código de boa conduta, a formalização dos princípios de referência da organização, através de uma «carta dos valores partilhados» ou uma bíblia das regras de deontologia, constitui um objectivo a atingir. A elaboração colectiva deste documento de referência permite a apropriação do conteúdo e dos desafios pelos membros da organização.O sentimento de coerência e de identificação na acção colectiva reforça a mobilização e favorece o desenvolvimento de uma atitude modelar. O código interiorizado e institucionalizado orienta o discurso sobre a acção e permite agir em conformidade com o meio. Constitui um «habitus» segundo a expressão de Pierre BOURDIEU e permite uma ritualização das normas sociais da organização.inXavier Montserrat, ob representada.
May 10 2009, 6:19am | Comments »
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Reduções & ia
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Despacho Reducoes Componente Lectiva 5a Versao 2 Publish at Scribd or explore others: Presentations & Spre reduções gestão Da euforia dos preâmbulos à pobreza dos conteúdos e à óbvia desvalorização da direcção intermédia das escolas - as que, em última estância, dispõem do poder real de melhorar o modo de ensinar e de aprender.
April 5 2009, 5:11am | Comments »
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Adjuntos do Director
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Despacho Adjuntos Director Publish at Scribd or explore others: Business & Economics gestão director adju
April 4 2009, 4:47pm | Comments »
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As Feromonas da Maçã
http://terrear.blogspot.com/2008/10/as-feromonas-da-ma.html
A (excelente) crónica de hoje de Miguel Santos Guerra.
Metamos en una bolsa de plástico una manzana con varios caquis, nísperos o cualquier otra fruta que no esté madura. Al cabo de unos días las frutas que están en contacto con la manzana madurarán. El efecto se debe a las feromonas que tiene la manzana. Esa influencia de la manzana me parece una excelente metáfora de la dirección escolar. La
October 11 2008, 4:30am | Comments »
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