É o que explica, a meu ver, os fracassos relativamente rápidos e muitas vezes clamorosos das tentativas de mudança que, desde há uma dezena de anos, sob as mais diversas denominações, procuraram formalizar e tematizar as «culturas» de empresa para as pôr ao serviço da mudança e de um funcionamento mais flexível. Ao apostar demasiado nesta dimensão, os responsáveis por organizações correm o risco de encontrar um triplo escolho. Ou sucumbem ao que M. Crozier (1989) chamou «a tentação do discurso» que leva a crer que, porque se afirmou alto e bom som alguns princípios base e alguns valores essenciais, estes passaram ipso jacto para os comportamentos dos membros da organização. Ou - e as duas coisas andam muitas vezes juntas - acabam por provocar a rejeição pura e simples do que é recebido pelos interessados como uma tentativa de centralização directiva ou de doutrinamento ideológico. Ou ainda, e de maneira mais perniciosa, acabam por criar uma organização «ideologizada» que paradoxalmente se torna cega aos seus próprios disfuncionamentos, sobre os quais não é fácil exprimir-se• Por mais que a cultura seja uma dimensão central da acção social, mantém-se no essencial inacessível à acção voluntária. Não é um motor, é o resultado de um conjunto de acções, de mudanças convergentes. Ela não se cria voluntariamente a golpes de discursos e de projectos de empresa, verifica-se quando muito no fim do percurso. É um subproduto da acção, é um efeito emergente que escapa em larga medida à manipulação directa.Mas também as capacidades de que uma cultura (seja ela de empresa, profissional ou nacional) é portadora não são directamente acessíveis à análise, porque são irredutíveis às atitudes e representações que uma apreensão directa por questionário permite obter. Com efeito, o elo entre essas atitudes e representações por um lado e os comportamentos efectivos por outro não é unívoco e, por conseguinte, não é possível conhecer as práticas a partir de uma informação sobre as representações. Por outro lado, e sobretudo, as capacidades apreendidas num dado momento não esgotam as potencialidades dos actores respectivos. O mundo é mais aberto, e capacidades ainda não mobilizadas podem revelar-se, por pouco que os dados do jogo o permitam. Friedberg, Erhard (1995). O Poder e a Regra- Dinâmicas da acção organizada. Lisboa:Instituto Piaget
-
João Marques passando os olhos por... terrear.blogspot.com
Mudança, Acção, Cultura
http://terrear.blogspot.com/2010/10/mudanca-accao-cultura.html
October 12 2010, 4:25pm | Comments »
-
João Marques passando os olhos por... terrear.blogspot.com
Políticas, Professores e Reformas
http://terrear.blogspot.com/2009/12/politicas-professores-e-reformas.html
DISCURSOS DA REFORMA EDUCACIONALNO REINO UNIDO E ESTADOS UNIDOSE O TRABALHO DOS PROFESSORES Meg MaguireStephen J. BallINteressante artigo que analisa os discursos reformistas nos EUA e RU.Texto integral
December 1 2009, 2:02pm | Comments »
-
João Marques passando os olhos por... terrear.blogspot.com
A coerência entre o discurso e a acção exige ser respeitada
http://terrear.blogspot.com/2009/05/coerencia-entre-o-discurso-e-accao.html
Numa lógica de gestão pelos valores, a virtude do exemplo é essencial. A conduta do dirigente deve ser compreensível e portadora de sentido. Os valores de referência devem ser imediatamente perceptíveis. Trata-se de tornar visível e coerente a ligação entre «o ser», o «dizer» e «o fazer».A credibilidade do gestor, quer seja dirigente ou quadro da organização, depende da coerência entre o discurso e a acção. O exemplo na atitude é determinante. Deste ponto de vista, convém sublinhar como a integridade e a probidade impõem respeito. John Langshaw AUSTIN[1], professor de filosofia moral em Oxford, analisa-o com justeza numa obra intitulada: «Quand dire c’est faire». Quaisquer que sejam as dificuldades, e o contexto geral da organização, a motivação passa por uma identificação e uma adesão aos valores e aos projectos definidos pela instituição. Desde então, a atitude individual dos dirigentes afigura-se determinante e condiciona a dinâmica interna da motivação.[1] John Langshaw AUSTIN (1912-1960): How to do things with words, Éditions Points, 1962.Xavier Montserrat, ob citMas isto era no tempo em que não se tinha ainda descoberto que as necessidades de legitimação podiam recorrer a outras lógicas de acção. A organização da hipocrisia é apenas uma delas.
May 11 2009, 3:38pm | Comments »
-
João Marques passando os olhos por... terrear.blogspot.com
Excesso dos discursos e pobreza das práticas
http://terrear.blogspot.com/2009/01/excesso-dos-discursos-e-pobreza-das.html
António Nóvoa(...) Finalmente, é útil chamar a atenção para o excesso das “vozes” dos professores. Ante as situações de dificuldade e de desvalorização social e profissional, eles deixam-se tentar pelo “sobre-dimensionamento” das suas missões, apropriando-se de alguns dos discursos anteriores e transformando-os em “vozes” próprias. Assumem, assim, responsabilidades desmedidas, ambição que se
January 19 2009, 5:36pm | Comments »
-
João Marques passando os olhos por... terrear.blogspot.com
O Regresso dos Professores
http://terrear.blogspot.com/2008/12/o-regresso-dos-professores.html
António Nóvoa (na Conferência citada na entrada anterior) (...) É importante perceber um paradoxo que está na origem de contradições importantes na história da profissão docente: a inflação retórica sobre a missão dos professores implica dar-lhes uma maior visibilidade social, o que reforça o seu prestígio, mas provoca também controlos estatais e científicos mais apertados, conduzindo assim a
- Tags:
- práticas
- professores
- discurso
December 28 2008, 3:19pm | Comments »
1