Na semana passada iniciamos este conjunto de artigos, onde comecei por resumir aqueles que considero os vários problemas estruturais do nosso país. Comecei pela atitude, ou falta dela, e pelos valores que fomos abandonando. Hoje realço os restantes:Participação: participar na vida de uma comunidade é querer saber e estar informado, é debater com elevação, é avaliar, é fazer perguntas, é não aceitar respostas cheias de coisas técnicas, sabendo que quem não é capaz de explicar de forma simples então também não sabe muito bem o que está a dizer, é votar (mesmo que em branco), é perceber que em democracia a ausência de participação é uma atitude muito perigosa que tem geralmente consequências desastrosas.Cultura empreendedora e de risco: o empreendedorismo e o risco são conceitos que é necessário incutir para que adquiram uma dimensão cultural e virulenta. Isso significa formar melhor, aliando à qualidade de informação o incentivo ao trabalho individual, original e criativo, procurando alertar para a necessidade de ir para além do que é pedido, para superar expectativas, avaliando os riscos inerentes. Mas significa também enfrentar a verdadeira cultura antiempresarial e de desvalorização do empreendedorismo e do risco por parte da sociedade portuguesa, e que se manifesta na total ausência de estímulo ao risco, ao planeamento, à organização, à gestão de recursos (do tempo, por exemplo), na ausência do mercado e das suas regras nos cursos superiores (especialmente os das áreas não económicas) e no ensino secundário, na ausência de valores relacionados com a competitividade e com a gestão de oportunidades.Ética e responsabilização: são comportamentos que devem estar na base de todo a nosso estrutura organizativa. E devem ser exigidos pelos cidadãos nos organismos do Estado, nos respectivos procedimentos, no exercício de cargos públicos, nas empresas e na forma como elas se relacionam com o mercado. Crescimento, acrescentar valor: todos temos de ter a noção que não podemos passar por um assunto sem lhe acrescentar algo. É uma ideia simples, mas de muito significado e de grande alcance: na nossa atividade temos de acrescentar valor a tudo o que fazemos, melhorando aquilo que encontramos. É essa a única forma de ter um crescimento sustentado.(voltaremos a este assunto na próxima semana)J. Norberto PiresEditorial do comCentroDiário As Beiras 11 de Fevereiro de 2011
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Coimbra: licença para falhar (II)
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February 12 2011, 1:11am | Comments »
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A socialização burocrática dos professores
http://terrear.blogspot.com/2011/02/socializacao-burocratica-dos.html
Fundamental compreender a lógica da acção para a fazer implodir... vendo as vantagens profissionais de uma outra ordem.Numa perspectiva burocrática, o professor é concebido como agente do Estado, sujeito ao cumprimento do dever, entendido como adesão a normas e regras que garantem a boa ordem da sociedade e da escola. O seu primeiro dever é, não para com os alunos, mas para com o Estado, de que é servidor: é o dever de obediência (Formosinho, 1989:56). Neste se incluem os deveres de pontualidade e assiduidade e por eles se mede o bom professor: os deveres de cumprir os progra¬mas e de seguir as normas do Ministério enquadram os aspectos mais propriamente docentes; o dever de obedecer ao reitor, ao director ou ao presidente do órgão directivo ou executivo e de aceitar os cargos de gestão intermédia para que é nomeado ou eleito rege os aspectos mais administrativos.O "bom" professor é um professor cumpridor das normas e dos regulamentos. Ele serve o Estado, respeita a ordem estabelecida. Não carece de grande espaço para a criatividade e a inovação (Cunha, 1993:34). Não é que deva ser banida a criatividade do professor. Ela deve, isso sim, servir a inovação decretada que ele deve cumprir, a inovação vinda de cima de que ele é simples executor. Assim, face a uma inovação decretada, o "bom" professor mudará de práticas e de atitudes. Como funcionário, ele tem o dever de obediência e a não mudança de práticas implica não cumprimento desse dever, sobretudo se se tratar de actos passíveis de controlo administrativo.Esta filosofia de que no topo se inova e na base se executa é acompanhada por um conjunto de princípios complementares - o que está escrito é para cumprir, não é seguro que seja permitido fazer o que não está escrito, só é permitido fazer o que está regulamentado, 'que se podem sintetizar no princípio de o que não é explicitamente ordenado é proibido, e corta asas a qualquer vontade de inovar a partir das escolas e dos professores, mais socializados para acautelar-se de modo a não dar um passo em falso que para arriscar a procura de novas soluções para os problemas com que se deparam:"Debaixo da precaução, da cautela, da desconfiança, habita o medo. (. .. ) O medo é uma estratégia para nada inscrever. Constitui-se, antes de mais, como medo de inscrever (. .. ). Medo de agir, de tomar decisões diferentes da norma vigente (. .. ). Medo de arriscar. A prudência é a lei do bom senso ( ... )" (Gil, 2004:75-78).Aliás, a inovação a partir de uma escola ou de um professor é tida como violação directa do princípio básico da uniformidade e da universalidade das normas e implicitamente pode ser entendido como uma afirmação de que se pode fazer melhor ou diferente do prescrito pela pedagogia óptima (Formosinho, 1999:21).Esta propensão para a não-acção é, porém, compensada pelo juridismo reinante que faz "registar a mínima palavra ou discurso em actas, relatórios, notas, pareceres - ao mesmo tempo que não se toma, em teoria, a mais ínfima decisão, sem a remeter para a alínea x do artigo y do decreto-lei na tal do dia tal de tal mês do ano tal" (Gil, 2004:44). Este sistemático apelo à norma formal sem que alguma inscrição se opere no real conduz, na prática, a um esvaziamento da palavra, fenómeno que consiste na incapacidade de construção de um plano de inscrição da fala: "o que se diz não se inscreve, não constitui acontecimento. ( ... ) O saltitar contínuo, a interrupção necessária, a dispersão, a impunidade da fala autista impedem que o desejo (a fala) se inscreva produzindo efeitos no real" (Gil, 2004:56).Formosinho, João, Machado, Joaquim, Oliveira-Formosinho, Júlia (2010). Formação, Desempenho e Avaliação de Professores. Mangualde: Pedago
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February 9 2011, 4:32pm | Comments »
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O modo burocrático de inovar
http://terrear.blogspot.com/2011/02/o-modo-burocratico-de-inovar_07.html
Sempre, no seu contínuo esplendor... A organização burocrática mostra-se incapaz de se corrigir em função dos seus erros e, se "a sua principal característica é a rigidez, não pode naturalmente adaptar-se facilmente à mudança e tenderá a resistir a qualquer transformação" (Crozier, 1963:239). Para contrariar as disfunções que, permanentemente, segrega (Merton), ela autocorrige-se pelo círculo vicioso burocrático (Gouldner, 1954 e Crozier, 1963).No entanto, a mudança acaba por ser inevitável. Contudo, ela só é possível como mudança de crise, concebida por um quadro qualificado da máquina administrativa ou por ela cooptado, conduzida de cima para baixo, e deve ter aplicação universal de modo uniforme em todas as escolas. Na verdade, num sistema centralizado e burocrático, a introdução de mudanças na pedagogia da escola - seja essa alteração no conteúdo ou na forma, na estrutura pedagógica ou na prática pedagógica, diga respeito aos alunos, aos professores ou aos processos - só é possível através da produção de regulamentos administrativos: decretos-leis, decretos simples, portarias, despachos normativos, despachos, circulares, ordens de serviço, instruções, esclarecimentos, etc.A inovação aplica-se de forma (pretensamente) uniforme a todas as escolas, legitimando a concepção que identifica uma inovação com a legislação que a introduz, de modo que "a inovação que é um acto que ocorre nas escolas é diluído num acto que ocorre nas secretarias dos departamentos centrais; a inovação que por natureza é lenta, ou pelo menos, leva certo tempo a introduzir, é transferida para um acto por natureza rápido e instantâneo" (Formosinho,1999:19).Este tipo de inovação por decreto, cujo modelo se baseia na filosofia de que no topo se inova e na base apenas se executa, é caracterizado por Lima (1988:58-59) como um paradigma normativo-taylorista. Com efeito, as reformas produzidas por iniciativa do poder político e da sua administração central visam introduzir mudanças estruturais, sejam elas derivadas da pressão das críticas da sociedade e/ou da evolução dos saberes educacionais ou, apenas, motivadas por razões de estratégia de afirmação pessoal ou partidária. Elas "correspondem, normalmente, a respostas globais (decididas centralmente sem terem em conta a diversidade dos contextos) para problemas locais que são os que, em cada escola e sala de aula concretas, afligem, de maneira e por razões diferentes, cada responsável escolar, cada professor e cada aluno" (Barroso, 2001). Mesmo quando se apropriam de inovações produzidas por iniciativa de "minorias activas" de professores ou movimentos pedagógicos que parecem desfazer a uniformidade que constitui a "imagem de marca" da pedagogia colectiva, a lógica de generalização das "boas práticas" pelo processo burocrático não belisca o "núcleo duro" da organização da classe que "permanece, nos horários, na constituição das turmas, na divisão das disciplinas, na transmissão do saber, no processo de classificação dos alunos, na relação pedagógica" (Barroso, 2001 :80). Este é também o diagnóstico realizado nos Estados Unidos por David Tyack & Larry Cuban após um século de reformas:"As bases da gramática da escola, como a própria configuração da classe, têm permanecido estáveis ao longo das últimas décadas. Poucas têm sido as mudanças na maneira como as escolas dividem o tempo e o espaço, classificam os alunos e os distribuem pelas classes, agrupam os conhe-cimentos em disciplinas e concedem graus e créditos como evidências de aprendizagem. (. .. ) A continuidade da gramática da instrução frustrou gerações de reformadores que sonharam alterar estas formas estandardizadas" (cit. in Barroso, 2001 :80-81).Deste modo, torna-se claro que o sistema burocrático centralizado é intrinsecamente inadequado à gestão escolar pedagógica:"Sendo a relação pedagógica uma relação pessoal não pode ser sujeita a sistemas que se baseiam na impessoafidade. Sendo a relação pedagógica uma relação de pessoas concretas dificilmente se sujeita a esquemas que se baseiam na abstracção. Sendo a relação pedagógica uma relação que se destina a transmitir conhecimentos, valores, normas e atitudes a crianças e adolescentes que diferem grandemente entre si por diferenças de temperamento, de origem social, meio ambiente, aptidões, interesses, necessidades e motivações, transmissão feita por pessoas também diferentes, dificilmente aceita soluções pedagógicas baseadas na uniformidade. Devendo a relação pedagógica ser uma relação pessoal próxima não se compadece com sistemas que se baseiam na distância e afastamento entre quem decide e as pessoas interessadas na decisão. Podendo a relação pedagógica ocorrer entre pessoas muito diferentes em contextos muito diferentes não é facilmente enquadrável no princípio da 'pedagogia óptima'" (Formosinho, 1999:18).Contudo, o sistema burocrático perpassa por todo o currículo escolar, reservando aos serviços centrais os poderes de decisão substantiva e aos professores tarefas de execução.(...) Deste modo, as reformas falham porque se limitam a aperfeiçoar o que já existe, sem abalar os princípios, modelos de referência e modos de organização; elas falham "não tanto por causa do seu conteúdo, mas pela sua forma e pela estratégia de execução", por estarem imbuídas de uma concep¬ção normativa de mudança que não considera a especificidade dos contextos, o carácter construído das situações educativas e a autonomia relativa dos actores escolares (Barroso, 2001 :82 e 83).Formosinho, João, Machado, Joaquim, Oliveira-Formosinho, Júlia (2010). Formação, Desempenho e Avaliação de Professores. Mangualde: Pedago
February 7 2011, 3:43pm | Comments »
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Coimbra: licença para falhar (I)
http://dererummundi.blogspot.com/2011/02/coimbra-licenca-para-falhar-i.html
Eu gosto dos momentos de crise. São mais ou menos como o inverno; momentos tristes mas necessários. São uma oportunidade para refletir sobre o nosso trajeto de vida, e planear os ajustamentos, as mudanças e as rupturas necessárias para que haja de novo esperança. A seguir a um inverno há sempre uma primavera. É importante que sejamos capazes de transmitir uma mensagem de esperança às pessoas. Portugal tem vários problemas estruturais, que resumo nas seguintes ideias-chave (atitude, valores, participação, cultura empreendedora e de risco, ética e responsabilização, crescimento e acrescentar valor): Atitude: os países, antes de espaços geográficos, económicos ou políticos, são essencialmente as suas pessoas. Isso significa que o futuro depende em grande parte da forma como essas pessoas encaram a sua vida, se relacionam com os outros e desenvolvem a sua atividade. Atrair e fixar pessoas tem de ser por isso o nosso primeiro objectivo. E devemos estar particularmente interessados naquelas pessoas que procuram oportunidades, que as sabem identificar e têm o arrojo para definir objectivos e persegui-los com determinação. Na verdade somos todos muito bem comportados, uns “penteadinhos”, como gosto de dizer, que passamos do bibe ao fatinho numa vida toda certinha. Precisamos de mais gente “mal comportada”, isto é, gente criativa, com vertigem do risco, que vive como pensa sem pensar como viverá.Valores: deixamos cair grande parte dos valores que já nos fizeram um país grande. O valor do trabalho, da necessidade de esforço para obter resultados, do rigor, do profissionalismo, da honestidade, da palavra dada, da honorabilidade, do direito de reserva, da liberdade, do reconhecimento que é devido ao mérito e ao esforço dos outros como pedras basilares de uma sociedade saudável, justa e fonte de progresso. É preciso, de novo, colocar estes valores na essência da nossa construção social, para que de novo se tornem valores característicos da nossa sociedade, para que de novo se tornem valores culturais. Vai demorar tempo, eu sei, não é uma tarefa que possamos fazer no curto prazo, mas é necessário começar.(voltaremos a este assunto na próxima semana)J. Norberto PiresEditorial do comCentroDiário As Beiras4 de Fevereiro de 2011
February 6 2011, 2:23am | Comments »
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O modo burocrático de inovar
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A organização burocrática mostra-se incapaz de se corrigir em função dos seus erros e, se "a sua principal característica é a rigidez, não pode naturalmente adaptar-se facilmente à mudança e tenderá a resistir a qualquer transformação" (Crozier, 1963:239). Para contrariar as disfunções que, permanentemente, segrega (Merton), ela autocorrige-se pelo círculo vicioso burocrático (Gouldner, 1954 e Crozier, 1963).No entanto, a mudança acaba por ser inevitável. Contudo, ela só é possível como mudança de crise, concebida por um quadro qualificado da máquina administrativa ou por ela cooptado, conduzi da de cima para baixo, e deve ter aplicação universal de modo uniforme em todas as escolas. Na verdade, num sistema centralizado e burocrático, a introdução de mudanças na pedagogia da escola - seja essa alteração no conteúdo ou na forma, na estrutura pedagógica ou na prática pedagógica, diga respeito aos alunos, aos professores ou aos processos - só é possível através da produção de regulamentos administrativos: decretos-leis, decretos simples, portarias, despachos normativos, despachos, circulares, ordens de serviço, instruções, esclarecimentos, etc.A inovação aplica-se de forma (pretensamente) uniforme a todas as escolas, legitimando a concepção que identifica uma inovação com a legislação que a introduz, de modo que "a inovação que é um acto que ocorre nas escolas é diluído num acto que ocorre nas secretarias dos departamentos centrais; a inovação que por natureza é lenta, ou pelo menos, leva certo tempo a introduzir, é transferida para um acto por natureza rápido e instantâneo" (Formosinho, 1999:19).Este tipo de inovação por decreto, cujo modelo se baseia na filosofia de que no topo se inova e na base apenas se executa, é caracterizado por Lima (1988:58-59) como um paradigma normativo-taylorista. Com efeito, as reformas produzidas por iniciativa do poder político e da sua administração central visam introduzir mudanças estruturais, sejam elas derivadas da pressão das críticas da sociedade e/ou da evolução dos saberes educacionais ou, apenas, motivadas por razões de estratégia de afirmação pessoal ou partidária. Elas "correspondem, normalmente, a respostas globais (decididas centralmente sem terem em conta a diversidade dos contextos) para problemas locais que são os que, em cada escola e sala de aula concretas, afligem, de maneira e por razões diferentes, cada responsável escolar, cada professor e cada aluno" (Barroso, 2001). Mesmo quando se apropriam de inovações produzidas por iniciativa de "minorias activas" de professores ou movimentos pedagógicos que parecem desfazer a uniformidade que constitui a "imagem de marca" da pedagogia colectiva, a lógica de generalização das "boas práticas" pelo processo burocrático não belisca o "núcleo duro" da organização da classe que "permanece, nos horários, na constituição das turmas, na divisão das disciplinas, na transmissão do saber, no processo de classificação dos alunos, na relação pedagógica" (Barroso, 2001 :80). Este é também o diagnóstico realizado nos Estados Unidos por David Tyack & Larry Cuban após um século de reformas:"As bases da gramática da escola, como a própria configuração da classe, têm permanecido estáveis ao longo das últimas décadas. Poucas têm sido as mudanças na maneira como as escolas dividem o tempo e o espaço, classificam os alunos e os distribuem pelas classes, agrupam os conhecimentos em disciplinas e concedem graus e créditos como evidências de aprendizagem. (. .. ) A continuidade da gramática da instrução frustrou gerações de reformadores que sonharam alterar estas formas estandardi-zadas" (cit. in Barroso, 2001 :80-81).Deste modo, torna-se claro que o sistema burocrático centralizado é intrinsecamente inadequado à gestão escolar pedagógica:"Sendo a relação pedagógica uma relação pessoal não pode ser sujeita a sistemas que se baseiam na impessoafidade. Sendo a relação pedagógica uma relação de pessoas concretas dificilmente se sujeita a esquemas que se baseiam na abstracção. Sendo a relação pedagógica uma relação que se destina a transmitir conhecimentos, valores, normas e atitudes a crianças e adolescentes que diferem grandemente entre si por diferenças de tempera-mento, de origem social, meio ambiente, aptidões, interesses, necessidades e motivações, transmissão feita por pessoas também diferentes, dificilmente aceita soluções pedagógicas baseadas na uniformidade. Devendo a rela¬ção pedagógica ser uma relação pessoal próxima não se compadece com sistemas que se baseiam na distância e afastamento entre quem decide e as pessoas interessadas na decisão. Podendo a relação pedagógica ocorrer entre pessoas muito diferentes em contextos muito diferentes não é facilmente enquadrável no princípio da 'pedagogia óptima'" (Formosinho, 1999:18).Contudo, o sistema burocrático perpassa por todo o currículo escolar, reservando aos serviços centrais os poderes de decisão substantiva e aos professores tarefas de execução.(...) Deste modo, as reformas falham porque se limitam a aperfeiçoar o que já existe, sem abalar os princípios, modelos de referência e modos de organização; elas falham "não tanto por causa do seu conteúdo, mas pela sua forma e pela estratégia de execução", por estarem imbuídas de uma concepção normativa de mudança que não considera a especificidade dos contextos, o carácter construído das situações educativas e a autonomia relativa dos actores escolares (Barroso, 2001 :82 e 83).Formosinho, João, Machado, Joaquim, Oliveira-Formosinho, Júlia (2010). Formação, Desempenho e Avaliação de Professores. Mangualde: Pedago
February 3 2011, 3:01pm | Comments »
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Da Estratégia de Mudança
http://terrear.blogspot.com/2010/12/da-estrategia-de-mudanca.html
Considerar uma organização enquanto sistema de actores como o produto emergente e por isso irredutivelmente contingente das interacções que os seus membros mantêm uns com os outros e com actores colocados no seu «meio» tem consequências profundas sobre a maneira de conceber a sua mudança ou prever uma intervenção que vise uma tal mudança. Nenhuma regra geral, nenhum princípio universal virão já guiar a acção de mudança. Esta é uma acção política, no pleno sentido do termo, que não releva de uma lógica de optimização nem mesmo de maximização. Enquanto acção política, vai buscar a sua racionalidade e a sua legitimidade só aos actores que a têm e que a inscrevem num contexto, isto é, a um sistema de actores empíricos com as suas características, as suas estruturas de poder, as suas capacidades e as suas regras do jogo. Como toda a acção política, ela pode certamente alimentar-se de princípios e de valores de alcance geral: mas não são unicamente esses valores que a justificam e a legitimam, é a sua capacidade de transformar efectivamente no sentido desejado a estruturação do sistema de actores em questão, ou seja, são os seus resultados.Se a mudança vai numa outra direcção que não a desejada, não são o contexto (o sistema de actores empíricos), a sua inércia ou a sua irracionalidade que se devem censurar, mas a estratégia de mudança, naquilo em que é guiada por princípios e métodos de acção inadaptados que ignoram e desconhecem a estrutura profunda e os mecanismos de regulação do sistema que se quer transformar. Somos portanto reconduzidos a uma perspectiva de caso a caso, na qual o problema da estratégia de mudança tem um papel central, isto é, o problema da formulação, por actores que assumem o leadership na matéria, de um projecto e de uma orientação de conjunto que possam lançar o processo de mudança. Este projecto ou esta orientação de conjunto devem ser ao mesmo tempo ajustados às características do sistema de actores de que querem mudar a estruturação e suficientemente largos para poderem servir de quadro à mobilização de outros actores do sistema com vista à elaboração e aplicação colectivas dos diferentes eixos e dimensões do projecto de mudança.Friedberg, E. , O Poder e a Regra, ob citada
December 21 2010, 12:24pm | Comments »
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Ajudar e Acompanhar os alunos dentro e fora da escola
http://terrear.blogspot.com/2010/12/ajudar-e-acompanhar-os-alunos-dentro-e.html
Par Jean-Michel Zakhartchouk Le colloque organisé par le Crap-Cahiers pédagogiques les 25 et 26 octobre a été un franc succès. Plus de deux-cents participants, malgré les problèmes de transport liés aux grèves, et une grande diversité de regards et de témoignages autour de l’aide et l’accompagnement, thèmes centraux de ces deux jours.Quatre vidéos permettent de retrouver des moments importants du colloque : l’ouverture et les conférences de Jean-Paul Delahaye, Jean Houssaye et Françoise Clerc.On trouvera des échos sur l’ensemble aussi bien sur notre site que dans le Café pédagogique, Patrick Picard nous y proposant un compte-rendu précis et vivant. Et plus que cela, dans le hors série numérique, augmenté d’ici fin 2010, qui reprendra la plupart des interventions des conférenciers comme des « témoins » d’ateliers.Une situation lourde d’inquiétudesOn pourra y lire tous les motifs de se désoler de la situation actuelle qui n’incite guère à l’optimisme : les critiques acerbes de l’aide personnalisée mise en place au primaire, par André Ouzoulias, le long et passionnant historique de l’aide à travers plus de cent ans de circulaires qui donnent parfois l’impression d’être les Sisyphes de l’éternel recommencement, l’amer constat de Jean Houssaye selon qui « la pédagogie de soutien » a tué la « pédagogie différenciée », la mesure de la distance qui nous sépare de la Finlande et de son école si préoccupée de prendre en charge très tôt les difficultés des élèves et n’oppose pas qualité de l’enseignement et démocratisation.Des pratiques innovantes malgré toutOn pourra aussi y retrouver tous les motifs d’espérer, à travers les témoignages positifs : le journal des apprentissages qui accompagne les jeunes écoliers d’un des quartiers les plus populaires de Paris, l’engagement d’un lycée professionnel autour de l’accompagnement personnalisé ou encore ce que peut être un vrai travail d’équipe dans un collège autour des PPRE ou du socle commun. Et on retrouvera la brillante « relecture » du colloque par notre amie Françoise Clerc pour qui l’accompagnement est peut-être un bel héritier de la tradition de la pédagogie différenciée et pour qui il y a là un nouveau paradigme à développer, en lien avec la notion de compétence bien comprise et celle de parcours. Nous voudrions ici plutôt donner un écho de l’ultime table ronde au caractère plus « politique » qui a réuni un pédagogue du Crap, un associatif engagé, une syndicaliste et une élue, représentant la mairie du 20e arrondissement qui a si bien accueilli ce colloque organisé en partenariat avec elle.L’accompagnement, l’affaire de tousChristophe Paris, responsable de l’Afev, cette association qui mobilise 7 000 étudiants pour un accompagnement individualisé à de jeunes élèves dans toute la France, a vigoureusement dénoncé le marché de l’angoisse qui pousse tant de parents, y compris peu fortunés, à se tourner vers les officines privées, en utilisant d’ailleurs l’argent des contribuables puisque les heures payées permettent une réduction d’impôts. Pour l’Afev, il ne s’agit surement pas d’être concurrent de l’école, puisque les élèves accompagnés sont repérés par les enseignants et que le principal objectif des accompagnants est d’aider ces jeunes à retrouver cette confiance en soi si souvent perdue. On ne fait pas mieux apprendre que l’enseignant, mais on peut redonner un peu d’envie d’apprendre…Anne-Charlotte Keller, maire-adjointe du 20e arrondissement, plaide pour une plus grande ouverture de l’école, et pour un véritable partenariat entre celle-ci et les collectivités territoriales. C’est en travaillant ensemble qu’on pourra mieux aider à la réussite des plus en difficulté. C’est ce qui est fait dans l’arrondissement, comme en ont témoigné des acteurs locaux dans les ateliers de la veille (accompagnement à la scolarité, aide à la parentalité). Il est important de montrer les enjeux politiques de ces questions d’accompagnement, qui doivent faire partie des débats à venir pour les échéances électorales. Il s’agira de combattre la toute puissante idéologie libérale méritocratique, de promouvoir une modification des rythmes scolaires et d’être à l’écoute de ce que nous disent les recherches, trop souvent méprisées par les politiques.Quelles conditions de la réussite ?Michelle Olivier, du SNUipp, doute de l’efficacité du dispositif d’aide personnalisée dans le primaire tel qu’il a été mis en place, notamment dans le cadre de la semaine de quatre jours. Elle s’indigne de ce que le ministère ait déclaré qu’avec l’accompagnement, il s’agit de faire de « l’Acadomia » pour les pauvres. L’essentiel aujourd’hui serait d’abord de faire évoluer les pratiques dans la classe, de donner des moyens pour la création de postes surnuméraires qui permettraient d’intervenir à deux à certains moments, ou bien sûr de mieux former les enseignants à cet accompagnement bel et bien indispensable.Patrice Bride, pour le Crap, souligne combien tout ce qui est « soutien scolaire » interpelle l’école qui, certes, doit être son propre recours, mais ne doit pas prétendre tout régenter, tout s’approprier. On n’apprend pas qu’à l’école : comment alors prendre en compte ces autres savoirs ? Comment faire de la réussite scolaire (et l’entrée dans la citoyenneté) l’affaire de tous ? Cela implique bien des transformations de l’école et un élargissement de la notion de « compétences » : quelle maitrise donne-t-elle sur des pratiques de la vie et pas seulement sur des connaissances scolaires ?L’accompagnement pourrait bien être ce pansement qui aide à mieux supporter l’échec d’un trop grand nombre d’élèves (après tout, on a fait ce qu’on a pu !) ; il peut servir d’alibi au conservatisme pédagogique en donnant bonne conscience. Il peut être aussi un levier de changement, un aiguillon qui nous aide à sortir de l’hypocrisie scolaire qui laisse de côté tant d’élèves tout en laissant l’impression que « le programme a été fait » et que les plus faibles ont été aidés (s’ils ont bien voulu l’être). L’accompagnement, nouvelle posture pour les acteurs de l’école, peut alors être orienté vers une autre voie pour notre système éducatif en proie à la perte de sens et à l’accroissement des inégalités.Jean-Michel ZakhartchoukFonte
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December 13 2010, 4:51am | Comments »
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Valorizar os Problemas e não as Soluções
http://terrear.blogspot.com/2010/10/valorizar-os-problemas-e-nao-as.html
Valoriser les problèmes et non les solutions paraît, dans nos sociétés trop pressés, iconoclaste, presque incovenant. Cela revient à mépriser certaines de nos valeurs les plus reconnues: l'efficacité, la rapidité, l' esprit de décision, la loquique dedutive. Dans notre culture dominante, la priorité reste toujours à l'action. La discussion des problèmes doit être abandonné aux intellectuels. Quand il s'agit d'action, elle est le refuge des angoissés, des rêveurs et des indécis. Hamlet ne sera jamais un homme d'affaires. Le seul leader est celui qui impose sa solution.J'aimerais soutenir, tout au contraire, que l'homme des solutions est en fait de plus en plus anachronique. C' est l'homme du "n' y a qu'à". C' est le technocrate qui refuse toute discussion parce qu'el detient la meilleure formule. Or, le monde change si vite que nous le reconnaissons à peine à une décennie de distance: les solutions et les formules préetablis sont dépassés avant d'être mise em oeuvre. Michel Crozier, Obra citada infra, pp. 214-215
October 21 2010, 3:34pm | Comments »
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Portugal e os próximos 10 anos
http://dererummundi.blogspot.com/2010/10/portugal-e-os-proximos-10-anos.html
PORTUGAL e os próximos 10 anosSegundo dados do Eurostat (relativos a 2008) o PIB per capita (PIB PC) português é cerca de 72% do PIB PC médio europeu (EU 27, 100%). Há cerca de dez anos atrás era de cerca de 80% da média comunitária. Considerando as actuais taxas de crescimento, a projecção para 2028 mostra que o PIB PC português será 56% da média comunitária e Portugal será o último da tabela de todos os países europeus. Ou seja, seremos o pais mais pobre da comunidade, e continuaremos a divergir da média comunitária. Para convergir e atingir a média comunitária em 2028, Portugal teria de inverter a situação e crescer em média 3.86% ao ano, ou seja, passar de taxas de crescimento médias inferiores a 1% para taxas superiores a 3%. Como conseguir este objectivo?A única forma parece ser resolver de forma decisiva e sustentável as desvantagens que nos são apontadas, e que se relacionam com a atitude dos portugueses (qualidade da formação secundária e superior, qualidade da formação científica), capacidade empreendedora das empresas e instituições (investimento privado em I&D, patentes), flexibilidade do mercado de trabalho e das leis de trabalho, tamanho do mercado interno (o espaço lusófono tem de ser aproveitado), justiça, aspectos organizativos, e disponibilidade de recursos humanos avançados (baixa disponibilidade cientistas e engenheiros no mercado, o que é ainda agravado pela tendência crescente de saída dos melhores quadros para o estrangeiro – brain drain). O país tem de contar consigo próprio e fazer valer as suas capacidades. É necessário ser consequente e eficaz no esforço de transferência de saber e tecnologia das universidades e centros de I&D para a economia, avaliando os resultados tendo por base indicadores de performance: número de empresas criadas, taxa de sobrevivência, número de empregos qualificados criados, numero de patentes que deram origem a novas empresas e/ou novos produtos, entre outros. Os apoios terão de ser sempre proporcionais aos resultados.Mas é também necessário mudar o financiamento universitário, como o resultado de um novo contrato com a sociedade que veja reforçado o papel da universidade/politécnico no desenvolvimento económico e social do país. Uma parte desse financiamento deve estar directamente ligado à capacidade de transferir conhecimento e tecnologia para as empresas, criando mais-valias económicas e emprego qualificado, devendo o Estado colocar parte do seu esforço na redução de impostos às empresas que apostem em contratos de I&D em consórcio. Isto não significa uma redução do financiamento das universidades e centros de I&D, mas tão somente uma alteração na forma como são obtidos os orçamentos, incentivando assim uma relação mais eficaz com a sociedade e com economia. Uma relação que terá também efeitos muito significativos na criação de emprego qualificado e na incorporação de inovação e empreendedorismo na matriz das empresas.Devemos ser também consequentes no apoio à internacionalização, à diplomacia económica, ao reforço da imagem de Portugal como país produtor de tecnologia, mas também à criação de mecanismos de redução fiscal para empresas que apresentem taxas crescentes de exportação e uma estratégia de internacionalização com resultados práticos. O Estado só deve incentivar o investimento directo estrangeiro que tenha uma forte componente de inovação e transferência de tecnologia. Os incentivos devem ser reais, tendo por base preços de instalação, acompanhamento personalizado, ligação a centros de I&D, programas de incentivo ao estabelecimento de projectos de I&D com parceiros nacionais, etc. É nessa perspectiva que devem ser equacionados os clusters em áreas estratégicas, constituídos por empresas, centros de I&D e centros de saber, e financiamento dependente dos resultados práticos: produtos e actividade económica gerados pela criação do cluster. Finalmente, deve ser desenvolvido um plano consistente de ligação de Portugal a instituições europeias de reconhecido mérito na transferência de tecnologia e conhecimento para as empresas. Esse plano deve apoiar essas ligações, tendo por base os seguintes pressupostos:1. Os consórcios devem incluir instituições europeias e portuguesas, com modelo de gestão acordado com o Estado;2. Os planos devem incluir cooperação na formação avançada para empresas (cursos curtos, mestrados e doutoramentos), na transferência de tecnologia e saber, e no estabelecimento de projectos europeus totalmente financiados pelos programas quadro europeus;3. Os planos estabelecidos devem ser sustentados em 10 anos, isto é, o investimento do Estado nestes consórcios deve ser recuperado com projectos europeus, projectos em consórcio com empresas, prestação de serviços de formação e consultoria, proventos de cursos de mestrado e doutoramento realizados em consórcio entre as várias instituições, etc.A próxima década deve ser dedicada ao empreendedorismo. Deve ser criado um plano nacional que tenha como objectivo:1. Promover o empreendedorismo e risco na sociedade portuguesa, alertando para a necessidade de esforço individual e original para obter resultados;2. Promover quem empreendeu, realizou, teve sucesso, criou emprego e actividade económica. Deveria ser um objectivo nacional divulgar estas iniciativas;3. Promover a realização de pequenos cursos dedicados a escolas primárias, preparatórias e secundárias, onde fossem transmitidos conceitos elementares de economia, sobre a vida das empresas, de como funciona o nosso sistema económico, sobre emprego, sobre iniciativa e risco, como muitos passaram da ideia para o negócio, etc. Mensagens simples, mas que ajudam a criar o mindset empreendedor na população mais jovem;4. Apoiar os alunos com os melhores resultados em áreas consideradas estratégicas;5. Permitir que alunos do ensino secundário e do ensino superior participem activamente em equipas de I&D universitárias e resultantes de I&D em consórcio com empresas; 6. Premiar os empreendedores que se destacaram nas várias áreas de actividade, permitindo o respectivo reconhecimento público. Estes prémios deveriam ser nacionais e devidamente promovidos, estando, por exemplo, associados a uma data nacional relevante (25 de Abril, Dia de Portugal, etc.). Os países ou as regiões, antes de espaços geográficos, políticos ou económicos, são a sua população. São as pessoas que fazem a diferença. São elas que moldam decisivamente o futuro. Atrair e fixar pessoas tem de ser, por isso, o nosso primeiro objectivo. E devemos estar particularmente interessados naquelas pessoas que procuram oportunidades, que as sabem identificar e têm o arrojo para definir objectivos e persegui-los com determinação. Pessoas com atitude. São essas pessoas que fazem as coisas acontecer nas várias áreas de actividade humana. São essas as pessoas que quando falham não desistem. Quando falham começam de novo. Falham, mas aprendem, até terem sucesso, contaminando as outras.J. Norberto Pires(publicado na revista "As 500 Maiores Empresas da Região Centro" do Jornal "I" e do Diário AS BEIRAS)
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October 1 2010, 10:20am | Comments »
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João Marques passando os olhos por... terrear.blogspot.com
Organizational change, training and development, and 'motivation'
http://terrear.blogspot.com/2010/08/organizational-change-training-and.html
Conventional organizational change, which typically encompasses training and development, and 'motivation', mostly fails.Why?Are the people stupid? Can they not see the need for change? Do they not realise that if the organization cannot make these changes then we will become uncompetitive. We will lose market share. There will be job cuts. We will eventually go out of business. Can they not see it?Actually probably not. Or more precisely, your people look at things in a different way.Bosses and organizations still tend to think that people whom are managed and employed and paid to do a job should do what they're told to do. We are conditioned from an early age to believe that the way to teach and train, and to motivate people towards changing what they do, is to tell them, or persuade them. From our experiences at school we are conditioned to believe that skills, knowledge, and expectations are imposed on or 'put into' people by teachers, and later, by managers and bosses in the workplace.But just because the boss says so, doesn't make it so. People today have a different perspective. And when you think about it, they're bound to.Imposing new skills and change on people doesn't work because:It assumes that people's personal aims and wishes and needs are completely aligned with those of the organization, or that there is no need for such alignment, andIt assumes that people want, and can assimilate into their lives, given all their other priorities, the type of development or change that the organization deems appropriate for them.Instead, organizations, managers, bosses and business owners would do better to think first about exploring ways to align the aims of the business with the needs - total life needs - of their people. Most people who go to work are under no illusion that their main purpose is to do what their manager says, so that the organization can at the end of the year pay outrageously high rewards to greedy directors, and a big fat dividend to the shareholders. We (the workers) work so that other more gifted or fortunate or aggressive people can profit because of our efforts.And god help you if you are running a management buyout company, intent on floating or selling out in the next two-to-five years, making the MBO equity-holders millionaires, and leaving the employees, on whose backs these scandalous gains have been made, up the creek without a paddle, at the mercy of the new owners.How on earth do you expect decent hardworking people to align with those aims?It's time for a radical re-think, before we all disappear up our own backsides...fact one:People will never align with bad aims. Executive greed, exploitation, environmental damage, inequality, betrayal, false promises are transparent for all decent folk to see:"Oh you want me to do this training, and adjust to your changes, so I can make more money for you and the parasites who feed off this corporation? Sorry, no can do. I've got my own life to lead thanks very much.."And that's if you are lucky. Most staff will simply nod and smile demurely as if in servile acceptance. If they still wore caps they'd doff them.And then nothing happens. Of course nothing happens. The people can't be bothered."... if the directors are too arrogant and stupid to understand why, then why should we tell them?.."Re-assess and re-align your organization's aims, beliefs, integrity - all of it - with your people's. Then they might begin to be interested in helping with new skills and change, etc.fact two:People can't just drop everything and 'change', or learn new skills, just because you say so. Even if they want to change and learn new skills, they have a whole range of issues that keep them fully occupied for most of their waking hours - which were dumped on them by the organization in the first place."So you want me to attend this training course, so you can earn more (etc, etc), and when I come back from two days away in some rotten hotel my personal pile of meaningless jobs will just have magically disappeared will it? And when I come to try to implement these new skills and make all these new things happen, everyone will be completely in step will they? Pull the other one.. Again, no can do.."The reason why consulting with people is rather a good idea is that it saves you from yourself and your own wrong assumptions. Consulting with people does not mean that you hand over the organization to them - they wouldn't want the corporation if you paid them anyway. No, consulting with people gives you and them a chance to understand the implications and feasibility of what you think needs doing. And aside from this, consulting with people, and helping them to see things from both sides generally throws up some very good ideas for doing things better than you could have dreamt of by yourself. It helps you to see from both sides too.fact three:Organizations commonly say they don't have time to re-assess and re-align their aims and values, etc., or don't have time to consult with people properly, because the organization is on the edge of a crisis.Well who's fault is that? Organizations get into crisis because they ignore facts one and two. Ignoring these facts again will only deepen the crisis.Crisis is no excuse for compromising integrity. Crisis is the best reason to re-align your aims and consult with people. Crisis is wake-up and change the organization and its purpose - not change the people. When an organization is in crisis, the people are almost always okay - it'll be the organizational purpose and aims that stink.So, whatever way you look at organizational change, you are kidding yourself if you think you can come up with a plan for change and then simply tell or persuade your people to implement it.Instead, start by looking at your organization's aims and values and purposes. What does your organization actually seek to do? Whom does your organization benefit? And whom does it exploit? Who are the winners, and who are the losers? Does your organization have real integrity? Are you proud of the consequences and implications of what your organization does? Will you be remembered for the good that you did - in the widest possible sense of doing good - while you were in charge and in your position of responsibility?And what do your people say to themselves about the way you are managing change?Ask them.Fonte
August 24 2010, 4:35pm | Comments »
