Revisitar outro texto marcante:Um esforço sistemático e contínuo para mudar as condições de aprendizagem e outras condições internas associadas, com a finalidade última de alcançar as metas educativas de forma mais eficaz, (Velzen etal. 1995) tal pode ser a definição de um programa de Melhoria. Assim, a melhoria é um processo baseado nas dimensões seguintes (a partir de Hopkins, 1987):i) a escola é o centro da mudança (retórico e efectivo), e isto implica que as reformas externas se têm de ajustar às condições concretas das escolas, individualmente consideradas, e considerar simultaneamente o nível da sala de aula e o nível global da escola; ii) a melhoria é um processo que dura vários anos (poder-se-ia até dizer que nunca termina), devendo ser planeado e organizado, em termos de ciclos de melhoria; iii) as condições internas são uma condição sine qua non da mudança. É, por isso, fundamental considerar as pessoas concretas, as actividades de ensino e aprendizagem, as culturas (dominantes, marginais ... ), a distribuição e uso de recursos, de responsabilidades; iv) as metas educativas devem ser específicas para cada escola ou agrupamento e devem reflectir o futuro desejável (e possível); v) embora a escola seja o centro, é preciso saber a importância dos contextos e mobilizar uma perspectiva multinível para compreender e agir; vi) as estratégias de desenvolvimento devem estar integradas, quer na focalização "topo-base", quer "base-topo" (podendo mesmo acrescentar-se a importância das relações horizontais "base-base" e "topo-topo"; vii) a mudança só será realmente satisfatória quando fizer parte dos comportamentos dos professores, quando se institucionaliza (e permanentemente se renova).Um programa de melhoria centra-se pois nas condições concretas de ensino e aprendizagem, define a sua própria direcção, alcance e sentido, valoriza a cultura existente (ou as culturas) e introduz fermentos de revitalização, cria condições internas favoráveis à mobilização e adesão voluntária, monitoriza e avalia para aprender e corrigir, reconhece o esforço e o mérito, apoia (de formas várias) as situações críticas (de comportamentos, aprendizagem ... ), conjuga vontades, saberes e poderes. Eis todo um programa de acção que os professores deveri am insistentemente reivindicar.
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Da Melhoria da Escola
http://terrear.blogspot.com/2011/02/da-melhoria-da-escola.html
February 21 2011, 2:11pm | Comments »
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Ciclo de Seminários - Imagens e Comentário Final
http://terrear.blogspot.com/2011/02/ciclo-de-seminarios-imagens-e.html
Cabe-me a missão de fechar esta viagem interior que nos foi proposta logo de manhã pelo Professor Roberto Carneiro. Para tal, destaco quatro ideias chave / desafios para o futuro, que julgo ser importante retermos:1. A liderança transformacional e visionária enquanto motor de um processo contínuo de mudança e crescimento.2. A importância de desenvolver nas escolas formas diversificadas de liderança educacional (individual e colectiva, geral e intermédia), incentivando uma cultura de participação assente numa liderança colegial, que permita reestruturar com êxito a escola a partir do seu interior.3. A liderança assente numa política do reconhecimento do valor de todos e de cada um, que nos permita, como dizia o Professor Roberto Carneiro, “sair da multidão e tornarmo-nos pessoas”.4. A importância de lideranças transformadoras e críticas, capazes de fazer das escolas instituições simultaneamente mais humanas e prestigiadas.Finalizo, retomando a metáfora da escola enquanto orquestra, cabendo ao maestro, a liderança, motivar, incentivar e envolver os músicos, os professores, para que todos toquem por uma mesma partitura: a qualidade das aprendizagens dos alunos. Tal irá, certamente, conferir à acção o propósito e a unidade de que nos falava o Professor Matias Alves, centrais em processos de liderança transformacional. (I.Vieira) O que leva cerca de 400 professores/as (vindos de todo o país, Madeira incluída) a participarem ontem no 1º seminário de um ciclo? Como ler esta prática de adesão e participação? Como um sinal de esperança na afirmação de autoria dos professores, na reinvindicação do direito de construir um futuro que não pode estar todo escrito. As sessões de 9 de Março, de 18 de Março e de 29 de Abril serão a inscrição desta linha de força. E o seminário inovador que faremos a 26 de Maio sobre a problemática dos mega-agrupamentos será outro sinal e outro signo.
February 16 2011, 10:19am | Comments »
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A MUDANÇA SUSTENTÁVEL OU MUDANÇA TRANSFORMACIONAL
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A mudança transformacional é uma transformação das estruturas mentais. Podemos compará-la à transformação da lagarta em borboleta, do girino na rã, da semente na planta. A mudança transformacional resulta na emergência da novidade, as formas mudam e tornam-se cada vez mais complexas. Trata-se de mudanças qualitativas, isto é uma mudança que não pode ser representada como puramente aditiva ou cumulativa. É uma mudança lenta, que implica tempo de maturação, experiência, estimulação global, e que explica como ao longo do tempo o bebé se transforma numa criança, esta num jovem, e este num adulto.Roberto Carneiro (tópico de guião de conferência a produzir no dia 15 de Fevereiro, no 1º ciclo de Conferências de Aprofundamento em Administração e Organização Escolar. FEP.UCP, Porto)
February 13 2011, 3:16pm | Comments »
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IEJLL
http://terrear.blogspot.com/2011/01/iejll.html
The International Electronic Journal for Leadership in Learning (IEJLL) promotes the study and discussion of substantive leadership issues that are of current concern in educational communities. Preference is given to articles and commentaries that focus upon issues with a significant impact upon life in schools.Saber +http://www.ucalgary.ca/iejll/
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January 30 2011, 12:39pm | Comments »
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Organizações autentizóticas
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Isto é, autênticas, merecedoras de confiança, que ajudam os seus colaboradores a equilibrar as suas vidas pessoal e profissional.Fonte: Rego e Cunha (2004). A Essência da Liderança. Lisboa: Editora RH
December 2 2010, 1:18pm | Comments »
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Em honra e louvor dos directores que entusiasmam, galvanizam, inspiram a construção de ambientes escolares habitáveis
http://terrear.blogspot.com/2010/11/em-honra-e-louvor-dos-directores-que.html
Certamente lhes é devida uma palavra de alento, conforto e reconhecimento. Porque muito de bom que se passa nas nossas escolas a eles (e elas) se deve. Como há pouco tempo, também aqui celebrei aquando do forum sobre as lideranças dos directores promovido pela Universidade de Aveiro. E como hoje pude testemunhar em mais um encontro de escolas Fénix, na UCP, em Lisboa. E também com coordenadores e professores que sabem fazer a diferença. Não desistindo. Afirmando um saber profissional que estimula e gratifica. E também com técnicos da adminsitração central e regional que cooperam e estão ao serviço de uma melhor educação. Signos e sinais de que é vital tecer a esperança.
November 15 2010, 4:36pm | Comments »
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Chefes Tóxicos em Educação
http://terrear.blogspot.com/2010/11/chefes-toxicos-em-educacao.html
A crónica de ontem de Miguel Santos Guerra sobre as lideranças (melhor dito, as chefias) tóxicas. Tema bem actual e pertinente e que aqui já temos glosado. La autoridad, para ser tal, tiene que estar al servicio de la comunidad. Hablo de autoridad, no de poder. La palabra autoridad proviene del verbo latino auctor, augere, que significa hacer crecer. De modo que tiene autoridad aquella persona que ayuda a que los demás se desarrollen, que ayuda a crecer. Quien aplasta, humilla, engaña, silencia, castiga y, en definitiva y destruye, no tiene autoridad, sino poder.Leí hace tiempo un libro de Iñaki Piñuel, cuyo título sirvió de anzuelo para mi curiosidad: “Neomanagement. Jefes tóxicos y sus víctimas”. A juicio del autor, hay jefes (y jefas, digo yo) que no sólo no ayudan, ni estimulan, ni coordinan, ni alientan a los súbditos sino que los envenenan, destruyen, engañan, manipulan, humillan y “carbonizan”.La toxina es un veneno producido por los organismos vivos. Se entiende que el veneno, en este caso, es de naturaleza psicológica. Los efectos que produce en las víctimas el veneno que le inoculan los jefes (o jefas) perversos son de diversa naturaleza e intensidad: destrucción del autoconcepto, condena al ostracismo, anulación de estímulos, angustia, silencio, impotencia, rabia, desmoralización…. El jefe tóxico se siente superior, se cree superior. Los más acomplejados tienen que mostrar más claramente esa pretendida superioridad.Qué decir del jefe tóxico varón cuando tiene bajo sus órdenes a una mujer eficaz siendo él un inútil. La única forma que tiene de sentirse importante es anularla. No soporta que una mujer diligente, guapa y feminista (todas deberían serlo) le esté recordando a cada minuto su nimiedad, su incompetencia, su inutilidad. Si la puede eliminar, la elimina. Si la puede humillar, la humilla. Si la puede arrinconar, la arrincona. Porque es un miserable y un cobarde. La luz que desprende una mujer brillante deja al descubierto la basura que cubre al jefe misógino.Lo más triste es que haya mujeres que asuman tan rápidamente los esquemas mentales del mando machista autoritario. Qué triste. Habría que esperar de ellas un estilo de dirección más sensible, más inteligente, más honesto.Los jefecillos tóxicos suelen ser serviles con quienes tienen por encima en el escalafón. Son duros con las espigas y blandos con las espuelas. Una vez en el poder se vuelven cínicos, tramposos, déspotas, crueles. Existe para mí un criterio decisivo para valorar la actuación de un jefe: ¿a quién desea tener contentos, a los de arriba o a los de abajo? Si es adulador con quienes mandan y cruel con aquellos a quienes tiene debajo, yo creo que es un jefe tóxico.Los jefes tóxicos suelen actuar de forma casi natural en organizaciones tóxicas y aprenden fácilmente de otros jefes tóxicos a los que han visto actuar o de los cuales han sido víctimas. Los jefes tóxicos agresivos suelen ser tolerados y tratados con mucha tolerancia atribuyendo su actuación al hecho de ser “personas con carácter” o sencillamente con la explicación de que “son así” o de que “hay que aceptarlas como son”.Claro que, ante un jefe tóxico, la mejor forma de reaccionar es la inteligencia y el desdén. Los jefes tóxicos deben ser derrocados por el sentido común de quien los nombra o por la actitud democrática de quienes los padecen. En este sentido me preocupa la pasividad y la capacidad de aguante de algunos subordinados. Uno se pregunta si es que no se enteran o si es que les da igual todo. ¿Por qué se callan? ¿Por qué miran para otra parte? ¿Por qué se distancian de los críticos como si fueran estos los culpables?Estos emisores de toxinas son dañinos en cualquier organización pero en escenarios educativos son todavía más nefastos, porque rompen el núcleo esencial de la educación que es el cultivo de la dignidad de la persona.Mi pregunta es si la acción de los directores y directoras de las escuelas se dirige a finalidades educativas o si se enmaraña en el ejercicio de la burocracia, del control, del autoritarismo y de las intrigas. Tengo noticia de algunos casos preocupantes. Casos en los que la dirección es la fuerza que paraliza el cambio y la mejora, el punto negro de la institución. Quien dirige y, por consiguiente, debería esforzarse para que haya transparencia, participación, entusiasmo y compromiso, es el principal agente del descontento, de la arbitrariedad y de la injusticia.Me preocupa más todavía que, elevados por el profesorado los problemas de la dirección a las autoridades competentes, éstas miren para otra parte o den la razón de forma indiscriminada a quien ejerce el poder. Como si haciendo así las cosas se reforzase la autoridad. No. La autoridad no se gana así. La autoridad se gana con el trabajo, con el ejemplo, con la coherencia, con el diálogo, con la humildad.La estructura jerárquica del sistema educativo ganará en eficacia en todos sus niveles si entiende que quien está arriba debe ayudar a quien está debajo y no a la inversa. Se fortalecerán los ejes de la educación si quien manda pone todas sus fuerzas al servicio de la comunidad y no a la inversa. Si quien ejerce la autoridad se siente servidor y no amo.Alguna vez he hablado de las funciones ricas y de las funciones pobres de la dirección. Creo que podríamos ponernos fácilmente de acuerdo en definir que las tareas de representación, de burocracia, de control… son pedagógicamente más pobres que las dedicadas a cohesionar al equipo, a impulsar un buen proyecto, a coordinar los esfuerzos, a generar entusiasmo… ¿A cuáles de ellas se dedica más tiempo?El coche no avanzará si quien ha de ser el acelerador (del compromiso, de la honradez y de la mejora) se convierte en el freno que detiene o que disminuye el empuje. El ambiente no mejorará si quien tiene la responsabilidad de purificarlo y enriquecerlo es quien más toxinas desprende. Fonte
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November 14 2010, 11:23am | Comments »
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8 factores de um liderança eficaz
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O National College for School Leadership, instituição inglesa que actua no campo daformação de directores de escolas, define oito itens comportamentais que configuram oexercício de uma verdadeira liderança escolar. 1.Foco na aprendizagem e no ensinoO presidente coloca o foco da sua acção na aprendizagem e no ensino evidenciando aconsciência de que a sua escola tem de estar orientada para o sucesso dos alunos e dosprofessores tornando-a uma escola eficaz e adoptando as estratégias necessárias paraassegurar esse objectivo. Os líderes preocupam-se com o essencial, o ensino e aaprendizagem, não apenas em cumprir normativos ou calendários.2. Promover relações interpessoais positivasTrabalhar com todos e desenvolver relações pessoais de qualidade por forma a que aspessoas se sintam apoiadas e gostem do trabalho que desenvolvem é uma preocupaçãofundamental de qualquer líder.3. Ter visão estratégica e definir objectivos ambiciososOs verdadeiros líderes possuem visão de futuro, apontam caminhos, estabelecemobjectivos ambiciosos e conseguem motivar as organizações para os cumprirem.4. Melhorar a envolventeA envolvente pode englobar tudo o que contribui positiva ou negativamente para osucesso e o insucesso, para o bom ou mau clima de escola. Um líder não pode descurar amelhoria das condições de acolhimento dos alunos, dos apoios à aprendizagem, nem aformação dos recursos humanos.5. Apostar no trabalho colaborativoApostar no trabalho colaborativo é fundamental para uma liderança eficaz. Um bomrelacionamento inter-pessoal que motive para o trabalho cooperativo todos os actores queinteragem numa escola e faça da articulação de tarefas o cerne do esforço do colectivo écondição indispensável ao sucesso.6. Partilhar a liderança: formar equipasPara além das pessoas individualmente consideradas, são as equipas que mudam asescolas. Daí a importância de os líderes serem capazes de partilhar a sua liderança econstruírem equipas coesas e produtivas.7. Envolver a comunidadeA missão da escola será impossível se a comunidade não a compreender nempartilhar. Um líder tem um papel fundamental em estabelecer pontes com as famílias, com asautarquias, com todos os actores relevantes da comunidade. Se não houver sintonia nosobjectivos e partilha de valores a missão da escola dificilmente deixará de fracassar.8. Avaliar e inovarOs líderes de sucesso são positivos, inovadores e conscientes dos riscos. A avaliaçãoe a inovação são instrumentos essenciais da sua acção e elementos que credibilizam as suaspropostas e mobilizam para a consecução de resultados.
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November 13 2010, 8:53am | Comments »
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Liderança e Desempendo dos Estudantes
http://terrear.blogspot.com/2010/10/lideranca-e-desempendo-dos-estudantes.html
Learning From Leadership: Investigating the Links to Improved Student LearningDownload PDF Now (3,395KB)Summary:The largest in-depth study of school leadership to date, this report gathers and analyzes quantitative data confirming that education leadership has a strong impact on student achievement, as measured by student test scores. The study shows that leadership makes its mark largely by strengthening a school’s “professional community” – an environment where teachers work together to improve classroom instruction. It also finds that rapid turnover of principals reduces student achievement. In addition, the study shows that although the principal remains the central source of leadership in schools, he or she is far from the only source. Indeed, the highest performing schools operate by a “collective leadership” that involves many interested players – including parents and teachers – in decision-making.Published: July 2010, 334 pagesAuthor(s): Karen Seashore Louis, Kenneth Leithwood, Kyla L. Wahlstrom, Stephen E. Anderson et al.Publishing Organization: Center for Applied Research and Educational Improvement/University of Minnesota and Ontario Institute for Studies in Education/University of Toronto
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October 19 2010, 5:03pm | Comments »
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Lições: Construir uma Organização Emocionalmente Inteligente
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A noção de que a inteligência emocional é importante para o trabalho individual não é nova, mas só recentemente é que a investigação começou a mostrar que é crucial para o sucesso das organizações. Na realidade, a inteligência emocional e a ressonância poderão estar assentes nos princípios organizativos por que se regiam os grupos humanos primitivos - grupos nómadas constituídos por cinquenta a cem pessoas unidas por laços estreitos e cuja sobrevivência dependia da capacidade de compreensão mútua e de cooperação.De certa forma, um bando de caçadores-recolectores das antigas planícies não era muito diferente das equipas da Hindustan Lever, da UNICEF ou da Universidade da Pennsylvania. Em todos os grupos humanos ressonantes, as pessoas encontram sentido nas relações e na sintoma. Nas melhores organizações, os membros compartilham a visão sobre o seu ser colectivo. Têm a sensação de haver entendimento, de serem compreendidos, de se sentirem bem na presença uns dos outros.Os líderes emocionalmente inteligentes têm a responsabilidade de criar este tipo de organizações, as organizações com ressonância. Este tipo de líderes envolve as pessoas na descoberta da verdade sobre si próprias e sobre a organização: reconhecem a verdade acerca do que realmente se passa e ajudam as pessoas a identificar o que está mal e a apoiar-se nas forças da organização. Ao mesmo tempo, unem as pessoas em tomo de um sonho sobre o que a organização poderia ser, mostrando assim novas formas das pessoas trabalharem em conjunto. Geram ressonância e asseguram que a ressonância seja sustentada ao longo de todo o sistema que regula os fluxos e refluxos das relações e do trabalho na organização.Há algumas regras de envolvimento que, segundo a nossa investigação e o nosso trabalho em organizações, ajudam a criar culturas ressonantes, emocionalmente inteligentes e eficientes. A investigação produziu três descobertas chave: descobrir a realidade emocional, visualizar o ideal e sustentar a inteligência emocional. Cada uma delas é vista com algum detalhe nas secções seguintes.DESCOBRIR A REALIDADE EMOCIONALRespeitar os valores do grupo e a integridade da organização. As visões mudam. Mas, enquanto isto acontece, os líderes devem assegurar-se de que o «centro sagrado» - aquilo que todos consideram ser primordial- permanece intacto. É esse o primeiro desafio: saber o que é realmente o centro sagrado - na perspectiva dos outros, não na do líder. O segundo desafio consiste em ver com clareza aquilo que deve mudar, mesmo que seja algo a que as pessoas estejam apegadas, e levar os outros a também se aperceberem disso. Se o núcleo daquilo em que as pessoas acreditam, das mentalidades ou da cultura, tiver de mudar, têm de ser as próprias pessoas a realizar a transformação, não pode ser forçado pelos outros. Por isso, quando se entra num processo de mudança deste tipo, é preciso que as pessoas se sintam muito motivadas - preferencialmente, por esperanças e sonhos e não pelo medo. Os líderes visionários podem conseguir efeitos positivos sobre este processo se respeitarem os sentimentos e os valores das pessoas que os rodeiam e mostrarem claramente os benefícios que advêm de se caminhar em direcção aos sonhos.Devagar que tenho pressa. Um treinador de tiro ao alvo que conhecemos costumava dizer aos alunos: «Em combate, atirar rapidamente falhando o alvo não nos salva a vida.» Nas organizações, é o mesmo - a óptica da metralhadora não funciona. O processo de reservar tempo para acalmar as pessoas e para as levar a falar sobre os sistemas e sobre a cultura é crucial para o sucesso das transformações, mas não vemos que seja suficientemente aplicado. Processos como o da inquirição dinâmica exigem abordagens calmas de aconselhamento e de aplicação do estilo democrático: os líderes devem escutar atentamente o que as pessoas têm para dizer sobre a cultura e sobre a realidade emocional da organização. Tanto o estilo conselheiro - o líder ouve individualmente as pessoas como o estilo democrático - o grupo dialoga para chegar a consenso podem conseguir que as pessoas adiram ao processo de mudança de formas que estimulem o empenho. Os líderes emocionalmente inteligentes recorrem a estes estilos como forma de abrandar o ritmo dos acontecimentos até ao ponto em que se lhes torne possível captar com precisão qual é o apoio de que as pessoas necessitam.A estratégia de partir da base tem de começar no topo. Os líderes de topo devem estar empenhados em enfrentar a verdade sobre a realidade emocional da organização e em gerar ressonância em torno de uma visão sobre o que é ideal. Mas isto não chega: também é necessária uma estratégia de partir da base para o topo, porque a ressonância só se desenvolve quando todos estão afinados pelo tom da mudança. Isto implica que se mobilizem todos os líderes da organização, tanto os líderes formais como os informais, para conversas sobre o que está bem e o que está mal e sobre as vantagens que adviriam se a organização conseguisse avançar no sentido das coisas que funcionam bem. Despender tempo a conversar sobre este tipo de questões é um meio de intervenção poderoso. Leva as pessoas a pensar e a falar, e mostra-lhes o caminho a seguir. Quando se instala o entusiasmo e a adesão, torna-se mais fácil passar das palavras às acções. Mas o movimento precisa de ser dirigido: orientado para o sonho, para os valores colectivos, para novas formas de trabalhar em conjunto. Objectivos transparentes, processo de mudança claro, envolvimento de tantas pessoas quanto possível, utilização de novos comportamentos, tudo isto são elementos de estratégias de ressonância que começam no topo mas que operam a partir da base.VISUALIZAR O IDEALOlhar para dentro. Para que possam formular uma visão que obtenha ressonância junto dos outros, os líderes têm de prestar atenção, começando por se sintonizar com os seus próprios sentimentos e com os sentimentos dos outros. Por si só, os factos - por exemplo, o que se está a passar no mercado da empresa - não proporcionam informação suficiente para criar visões que cheguem ao coração das pessoas. Para isso, os líderes têm de ser capazes de «ver» ao nível das emoções, para depois conceberem uma visão significativa com a qual as pessoas se identifiquem profunda e pessoalmente.Afinar em vez de alinhar. Visões arrebatadoras são as que tocam o coração das pessoas. Para conseguir dar sentido às abstracções, as pessoas têm necessidade de ver, sentir e tocar os valores e a visão da organização. Levar a que as pessoas se sintam afinadas com uma visão que tenha significado para elas é fundamental: as pessoas precisam de sentir quepodem caminhar em direcção ao ideal da organização sem que os seus próprios sonhos, crenças e valores fiquem comprometidos.As pessoas primeiro, a estratégia depois. Os líderes que usam estilos que geram ressonância modelam as normas de forma a que estas apoiem o empenho, o envolvimento, a procura activa da visão e relações de trabalho saudáveis e produtivas. Criam elos entre as pessoas porque se centram naquilo que estas verdadeiramente desejam e de que necessitam e porque dão origem a culturas que apoiam relações saudáveis no seio da tribo. Quando os líderes se centram nas pessoas, criam-se laços emocionais que são propícios à ressonância - e as pessoas seguem o respectivo líder tanto nos êxitos como nas dificuldades. A ressonância cria um elo invisível, mas poderoso, entre as pessoas, porque estas acreditam no que estão a fazer e têm confiança umas nas outras. Para que isto aconteça, as pessoas têm de se relacionar umas com as outras em tempo real - não apenas online - sobre o trabalho que fazem. Precisam de falar, de rir, de partilhar histórias e - provavelmente - de construir o sonho em conjunto.SUSTENTAR A INTELIGÊNCIA EMOCIONALTransformar a visão em acção. Os líderes aproveitam todas as oportunidades para mostrar em que consiste a visão, quais os sentimentos que esta provoca e como é que as pessoas podem vivê-la tanto hoje como no futuro. Utilizam-se a si próprios como instrumentos de descoberta e de mudança, mantêm relações de proximidade com o processo e não afrouxam os esforços antes de atingirem os objectivos. Idealmente, em todas as interacções e em todas as decisões, os líderes actuam de forma coerente com os seus próprios valores e com os valores da organização que pretendem criar. Exercem a liderança através do aconselhamento, da visão e da democracia, e têm respeito pelas pessoas que os rodeiam. Apelam aos outros para que vivam de acordo com os seus próprios valores e com a missão da organização.Para além desta postura básica de liderança, há outros passos que são necessários para transformar a visão em acção: transformar as estruturas organizacionais e as funções, mudar as normas de relacionamento, remodelar os sistemas e as expectativas de desempenho de acordo com a visão e fazer com que as tarefas que as pessoas efectivamente executam se ajustem melhor à missão da organização.Criar sistemas que apoiem práticas emocionalmente inteligentes. As pessoas são importantes, mas os sistemas, as regras e os procedimentos também o são. Chamar a atenção das pessoas para o que é aceitável e o que não é aceitável é importante e pode ser feito com procedimentos epolíticas (que são efectivamente aplicadas) ou com comportamentos de liderança adequados. Mais especificamente, para que uma organização possa manter sustentadamente as práticas emocionalmente inteligentes, as regras, os regulamentos e as relações devem estar totalmente sincronizadas com os resultados desejados. Não vale a pena ter esperanças relativamente a eventuais lideranças emocionalmente inteligentes se isto não for reconhecido nos sistemas de gestão dos desempenhos e nos sistemas de remunerações e prémios - por isso, se for necessário, as regras devem ser mudadas de forma a que reforcem a visão.Gerir os mitos da liderança. Os mitos e as lendas sobrevivem às dificuldades do dia a dia - e à turbulência da mudança. Quando existem mitos correctos - isto é, os que estimulam a inteligência emocional e a ressonância - as pessoas têm mais facilidade em manter climas emocionais positivos, mesmo em tempos difíceis. Os líderes têm grande impacte sobre as emoções gerais das respectivas organizações e são frequentemente o centro das histórias da organização. Gerir os mitos, as lendas e os símbolos dos cargos pode constituir um poderoso motor de mudança. Utilizando o poder simbólico da sua função para modelar a inteligência emocional, os líderes podem criar mitos positivos novos mesmo com pequenos gestos e acções.Em última análise, a função básica dos líderes consiste em criar organizações que sejam emocionalmente inteligentes. É função de cada líder ajudar a respectiva organização a identificar a sua própria realidade - incluindo as normas culturais negativas -, para depois explorar a visão ideal do que poderia ser e ajudar os membros da organização a descobrirem os papéis que devem desempenhar nessa visão. E é ainda ao líder que compete sintonizar as pessoas com a visão e tornar a iniciativa das acções de mudança.Os líderes emocionalmente inteligentes que utilizam estilos de liderança que geram ressonância e que criam normas que estimulam relações de trabalho saudáveis (em vez de usarem estilos que originam medo e cinismo) desencadeiam urna força poderosa: a energia colectiva da organização aplicada à implementação da estratégia da empresa. Os líderes deste tipo dirigem com positividade: concebem a visão com sentida paixão. promovem urna missão organizacional inspiradora que se enraíza na textura profunda da organização e sabem corno dar às pessoas a noção de que o trabalho que fazem tem sentido.Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Anne (2007). Os Novos Líderes – A inteligência emocional nas organizações. Lisboa: Gradiva
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October 17 2010, 5:27am | Comments »
