A noção de que a inteligência emocional é importante para o trabalho individual não é nova, mas só recentemente é que a investigação começou a mostrar que é crucial para o sucesso das organizações. Na realidade, a inteligência emocional e a ressonância poderão estar assentes nos princípios organizativos por que se regiam os grupos humanos primitivos - grupos nómadas constituídos por cinquenta a cem pessoas unidas por laços estreitos e cuja sobrevivência dependia da capacidade de compreensão mútua e de cooperação.De certa forma, um bando de caçadores-recolectores das antigas planícies não era muito diferente das equipas da Hindustan Lever, da UNICEF ou da Universidade da Pennsylvania. Em todos os grupos humanos ressonantes, as pessoas encontram sentido nas relações e na sintoma. Nas melhores organizações, os membros compartilham a visão sobre o seu ser colectivo. Têm a sensação de haver entendimento, de serem compreendidos, de se sentirem bem na presença uns dos outros.Os líderes emocionalmente inteligentes têm a responsabilidade de criar este tipo de organizações, as organizações com ressonância. Este tipo de líderes envolve as pessoas na descoberta da verdade sobre si próprias e sobre a organização: reconhecem a verdade acerca do que realmente se passa e ajudam as pessoas a identificar o que está mal e a apoiar-se nas forças da organização. Ao mesmo tempo, unem as pessoas em tomo de um sonho sobre o que a organização poderia ser, mostrando assim novas formas das pessoas trabalharem em conjunto. Geram ressonância e asseguram que a ressonância seja sustentada ao longo de todo o sistema que regula os fluxos e refluxos das relações e do trabalho na organização.Há algumas regras de envolvimento que, segundo a nossa investigação e o nosso trabalho em organizações, ajudam a criar culturas ressonantes, emocionalmente inteligentes e eficientes. A investigação produziu três descobertas chave: descobrir a realidade emocional, visualizar o ideal e sustentar a inteligência emocional. Cada uma delas é vista com algum detalhe nas secções seguintes.DESCOBRIR A REALIDADE EMOCIONALRespeitar os valores do grupo e a integridade da organização. As visões mudam. Mas, enquanto isto acontece, os líderes devem assegurar-se de que o «centro sagrado» - aquilo que todos consideram ser primordial- permanece intacto. É esse o primeiro desafio: saber o que é realmente o centro sagrado - na perspectiva dos outros, não na do líder. O segundo desafio consiste em ver com clareza aquilo que deve mudar, mesmo que seja algo a que as pessoas estejam apegadas, e levar os outros a também se aperceberem disso. Se o núcleo daquilo em que as pessoas acreditam, das mentalidades ou da cultura, tiver de mudar, têm de ser as próprias pessoas a realizar a transformação, não pode ser forçado pelos outros. Por isso, quando se entra num processo de mudança deste tipo, é preciso que as pessoas se sintam muito motivadas - preferencialmente, por esperanças e sonhos e não pelo medo. Os líderes visionários podem conseguir efeitos positivos sobre este processo se respeitarem os sentimentos e os valores das pessoas que os rodeiam e mostrarem claramente os benefícios que advêm de se caminhar em direcção aos sonhos.Devagar que tenho pressa. Um treinador de tiro ao alvo que conhecemos costumava dizer aos alunos: «Em combate, atirar rapidamente falhando o alvo não nos salva a vida.» Nas organizações, é o mesmo - a óptica da metralhadora não funciona. O processo de reservar tempo para acalmar as pessoas e para as levar a falar sobre os sistemas e sobre a cultura é crucial para o sucesso das transformações, mas não vemos que seja suficientemente aplicado. Processos como o da inquirição dinâmica exigem abordagens calmas de aconselhamento e de aplicação do estilo democrático: os líderes devem escutar atentamente o que as pessoas têm para dizer sobre a cultura e sobre a realidade emocional da organização. Tanto o estilo conselheiro - o líder ouve individualmente as pessoas como o estilo democrático - o grupo dialoga para chegar a consenso podem conseguir que as pessoas adiram ao processo de mudança de formas que estimulem o empenho. Os líderes emocionalmente inteligentes recorrem a estes estilos como forma de abrandar o ritmo dos acontecimentos até ao ponto em que se lhes torne possível captar com precisão qual é o apoio de que as pessoas necessitam.A estratégia de partir da base tem de começar no topo. Os líderes de topo devem estar empenhados em enfrentar a verdade sobre a realidade emocional da organização e em gerar ressonância em torno de uma visão sobre o que é ideal. Mas isto não chega: também é necessária uma estratégia de partir da base para o topo, porque a ressonância só se desenvolve quando todos estão afinados pelo tom da mudança. Isto implica que se mobilizem todos os líderes da organização, tanto os líderes formais como os informais, para conversas sobre o que está bem e o que está mal e sobre as vantagens que adviriam se a organização conseguisse avançar no sentido das coisas que funcionam bem. Despender tempo a conversar sobre este tipo de questões é um meio de intervenção poderoso. Leva as pessoas a pensar e a falar, e mostra-lhes o caminho a seguir. Quando se instala o entusiasmo e a adesão, torna-se mais fácil passar das palavras às acções. Mas o movimento precisa de ser dirigido: orientado para o sonho, para os valores colectivos, para novas formas de trabalhar em conjunto. Objectivos transparentes, processo de mudança claro, envolvimento de tantas pessoas quanto possível, utilização de novos comportamentos, tudo isto são elementos de estratégias de ressonância que começam no topo mas que operam a partir da base.VISUALIZAR O IDEALOlhar para dentro. Para que possam formular uma visão que obtenha ressonância junto dos outros, os líderes têm de prestar atenção, começando por se sintonizar com os seus próprios sentimentos e com os sentimentos dos outros. Por si só, os factos - por exemplo, o que se está a passar no mercado da empresa - não proporcionam informação suficiente para criar visões que cheguem ao coração das pessoas. Para isso, os líderes têm de ser capazes de «ver» ao nível das emoções, para depois conceberem uma visão significativa com a qual as pessoas se identifiquem profunda e pessoalmente.Afinar em vez de alinhar. Visões arrebatadoras são as que tocam o coração das pessoas. Para conseguir dar sentido às abstracções, as pessoas têm necessidade de ver, sentir e tocar os valores e a visão da organização. Levar a que as pessoas se sintam afinadas com uma visão que tenha significado para elas é fundamental: as pessoas precisam de sentir quepodem caminhar em direcção ao ideal da organização sem que os seus próprios sonhos, crenças e valores fiquem comprometidos.As pessoas primeiro, a estratégia depois. Os líderes que usam estilos que geram ressonância modelam as normas de forma a que estas apoiem o empenho, o envolvimento, a procura activa da visão e relações de trabalho saudáveis e produtivas. Criam elos entre as pessoas porque se centram naquilo que estas verdadeiramente desejam e de que necessitam e porque dão origem a culturas que apoiam relações saudáveis no seio da tribo. Quando os líderes se centram nas pessoas, criam-se laços emocionais que são propícios à ressonância - e as pessoas seguem o respectivo líder tanto nos êxitos como nas dificuldades. A ressonância cria um elo invisível, mas poderoso, entre as pessoas, porque estas acreditam no que estão a fazer e têm confiança umas nas outras. Para que isto aconteça, as pessoas têm de se relacionar umas com as outras em tempo real - não apenas online - sobre o trabalho que fazem. Precisam de falar, de rir, de partilhar histórias e - provavelmente - de construir o sonho em conjunto.SUSTENTAR A INTELIGÊNCIA EMOCIONALTransformar a visão em acção. Os líderes aproveitam todas as oportunidades para mostrar em que consiste a visão, quais os sentimentos que esta provoca e como é que as pessoas podem vivê-la tanto hoje como no futuro. Utilizam-se a si próprios como instrumentos de descoberta e de mudança, mantêm relações de proximidade com o processo e não afrouxam os esforços antes de atingirem os objectivos. Idealmente, em todas as interacções e em todas as decisões, os líderes actuam de forma coerente com os seus próprios valores e com os valores da organização que pretendem criar. Exercem a liderança através do aconselhamento, da visão e da democracia, e têm respeito pelas pessoas que os rodeiam. Apelam aos outros para que vivam de acordo com os seus próprios valores e com a missão da organização.Para além desta postura básica de liderança, há outros passos que são necessários para transformar a visão em acção: transformar as estruturas organizacionais e as funções, mudar as normas de relacionamento, remodelar os sistemas e as expectativas de desempenho de acordo com a visão e fazer com que as tarefas que as pessoas efectivamente executam se ajustem melhor à missão da organização.Criar sistemas que apoiem práticas emocionalmente inteligentes. As pessoas são importantes, mas os sistemas, as regras e os procedimentos também o são. Chamar a atenção das pessoas para o que é aceitável e o que não é aceitável é importante e pode ser feito com procedimentos epolíticas (que são efectivamente aplicadas) ou com comportamentos de liderança adequados. Mais especificamente, para que uma organização possa manter sustentadamente as práticas emocionalmente inteligentes, as regras, os regulamentos e as relações devem estar totalmente sincronizadas com os resultados desejados. Não vale a pena ter esperanças relativamente a eventuais lideranças emocionalmente inteligentes se isto não for reconhecido nos sistemas de gestão dos desempenhos e nos sistemas de remunerações e prémios - por isso, se for necessário, as regras devem ser mudadas de forma a que reforcem a visão.Gerir os mitos da liderança. Os mitos e as lendas sobrevivem às dificuldades do dia a dia - e à turbulência da mudança. Quando existem mitos correctos - isto é, os que estimulam a inteligência emocional e a ressonância - as pessoas têm mais facilidade em manter climas emocionais positivos, mesmo em tempos difíceis. Os líderes têm grande impacte sobre as emoções gerais das respectivas organizações e são frequentemente o centro das histórias da organização. Gerir os mitos, as lendas e os símbolos dos cargos pode constituir um poderoso motor de mudança. Utilizando o poder simbólico da sua função para modelar a inteligência emocional, os líderes podem criar mitos positivos novos mesmo com pequenos gestos e acções.Em última análise, a função básica dos líderes consiste em criar organizações que sejam emocionalmente inteligentes. É função de cada líder ajudar a respectiva organização a identificar a sua própria realidade - incluindo as normas culturais negativas -, para depois explorar a visão ideal do que poderia ser e ajudar os membros da organização a descobrirem os papéis que devem desempenhar nessa visão. E é ainda ao líder que compete sintonizar as pessoas com a visão e tornar a iniciativa das acções de mudança.Os líderes emocionalmente inteligentes que utilizam estilos de liderança que geram ressonância e que criam normas que estimulam relações de trabalho saudáveis (em vez de usarem estilos que originam medo e cinismo) desencadeiam urna força poderosa: a energia colectiva da organização aplicada à implementação da estratégia da empresa. Os líderes deste tipo dirigem com positividade: concebem a visão com sentida paixão. promovem urna missão organizacional inspiradora que se enraíza na textura profunda da organização e sabem corno dar às pessoas a noção de que o trabalho que fazem tem sentido.Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Anne (2007). Os Novos Líderes – A inteligência emocional nas organizações. Lisboa: Gradiva
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Lições: Construir uma Organização Emocionalmente Inteligente
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October 17 2010, 5:27am | Comments »
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Inteligência emocional: competências de liderança
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AUTOCONSCIÊNCIAAutoconsciência emocional: Os líderes com forte capacidade de autoconsciência estão sintonizados com os sinais internos profundos e sabem como os sentimentos os afectam e como afectam o seu desempenho profissional. Estão ligados aos seus valores orientadores e conseguem frequentemente intuir a melhor atitude a tomar tendo em consideração a visão global das situações complexas. Os líderes emocionalmente autoconscientes são francos e autênticos, sabem falar sobre as suas emoções de forma aberta e sobre os seus valores de forma convicta. Auto-avaliação: Os líderes com elevada capacidade de auto-avaliação conhecem os seus pontos fortes e as suas fraquezas e têm sentido de humor a respeito de si próprios. Estão prontos a aceitar que têm de melhorar em alguns aspectos e recebem bem críticas e feedback. Uma boa auto-avaliação permite que o líder saiba quando pedir ajuda e conheça os pontos fortes que deve cultivar. Autoconfiança: Conhecer bem as capacidades próprias permite que os líderes utilizem adequadamente as suas qualidades. Para os líderes dotados de autoconfiança, os desafios colocados por fun-ções difíceis são bem-vindos. Os líderes com esta qualidade têm frequentemente sentido da presença, uma sensação de segurança que faz com que se distingam no seio dos grupos. AUTOGESTÃOAutodomínio: Os líderes com autodomínio emocional sabem gerir as suas próprias emoções perturbadoras e os seus impulsos, canalizando-os de forma útil. Um sinal de autodomínio é o líder ser capaz de ficar calmo e clarividente em situações de tensão ou de crise - e não se deixar abater em situações difíceis. Transparência: Os líderes transparentes vivem os seus próprios valores. A transparência - ser franco com os outros sobre sentimentos, crenças e acções - leva à integridade. Os líderes com esta capacidade admitem abertamente erros ou falhas e encaram de frente o comportamento pouco ético dos outros, em vez de fingirem não o ver. Capacidade de adaptação: Os líderes dotados de capacidade de adaptação podem lidar com múltiplas solicitações sem perderem energia ou o sentido do que é importante. Além disso, não são afectados pelas ambiguidades que existem inevitavelmente nas organizações. Adaptam-se de forma flexível aos novos desafios, são ágeis perante as mutações rápidas e pensam com antecipação sobre os novos dados e realidades. Capacidade de realização: Os líderes com forte capacidade de realização têm padrões de exigência elevados que os impelem a procurar permanentemente forma de melhorar - tanto para se melhorarem a si próprios como para melhorar os outros. São pragmáticos, fixando metas mensuráveis, mas ambiciosas, e sabem calcular os riscos, para que os objectivos sejam ambiciosos, mas viáveis. Uma marca da capacidade de realização é a vontade de estar sempre a aprender - e a ensinar - formas melhores de fazer as coisas. Capacidade de iniciativa: Os líderes com o sentido da eficácia - sabem controlar o seu próprio destino - têm grande capacidade de iniciativa. Aproveitam as oportunidades - ou criam-nas-, em vez de ficarem à espera. Não hesitam em passar por cima da burocracia ou das regras sempre que seja necessário criar melhores possibilidades para o futuro.Optimismo: Os líderes optimistas aguentam bem os embates, descobrem oportunidades, em vez de ameaças, nas dificuldades que enfrentam. Encaram os outros de forma positiva, esperando que dêem o seu melhor. Têm uma perspectiva de «copo meio cheio» que os leva a esperar que o futuro seja melhor. CONSCIÊNCIA SOCIALEmpatia: Os líderes com empatia são capazes de se sintonizar com um vasto leque de sinais emocionais, o que lhes permite captar as emoções sentidas, mas não expressas, das pessoas e dos grupos. Escutam atentamente e percebem a perspectiva das outras pessoas. A empatia permite que o líder se dê bem com pessoas de várias origens e culturas. Consciência organizacional: Os líderes com consciência organizacional são políticos astutos, capazes de detectar as redes sociais crucÍais e as relações de poder importantes. Compreendem as correntes políticas existentes na organização, assim como os valores orientadores e as regras não expressas que regem o relacionamento das pessoas. Espírito de Serviço: Os líderes com elevado espírito de serviço estimulam climas emocionais em que as pessoas que têm contacto directo com os clientes e os fornecedores cultivam adequadamente essas relações. Acompanham cuidadosamente os níveis de satisfação dos clientes e dos fornecedores para garantir que estes são servidos adequadamente. Estão pessoalmente disponíveis sempre que seja necessário. GESTÃO DAS RELAÇÕES Liderança inspiradora: Os líderes inspiradores geram ressonância e estimulam as pessoas com uma visão irresistível e com uma missão compartilhada. São o símbolo daquilo que pedem aos outros e apresentam a missão de forma convincente e inspiradora. Transmitem um sentimento de propósito comum que vai para além das tarefas do dia a dia, transformando o trabalho em algo de estimulante. Influência: A capacidade de influência de um líder vai desde a aptidão para encontrar os temas apelativos adequados a cada um dos interlocutores até à capacidade para conquistar a adesão dos outros e constituir redes que apoiem as iniciativas. Os líderes com poder de influência são persuasivos e cativantes quando se dirigem a grupos de pessoas. Capacidade para desenvolver os outros: Os líderes que apoiam o desenvolvimento dos outros mostram interesse genuíno relativamente às pessoas que orientam e compreendem os seus objectivos, as suas forças e as suas fraquezas. Dão atempadamente jeedback construtivo e são, por natureza, bons mentores e conselheiros. Catalisador da mudança: Os líderes que catalisam a mudança são capazes de reconhecer a necessidade de mudança, desafiam o status quo e defendem coerentemente a nova ordem. Mesmo face a forte oposição, defendem convincentemente a mudança e apresentam-na de forma apelativa. Gestão de conflitos: Os melhores líderes na gestão de conflitos têm capacidade para atrair todas as partes envolvidas, para compreender as várias perspectivas e para encontrar um ideal comum que todos apoiemo Trazem os conflitos à luz do dia, reconhecem os sentimentos e as opiniões de todas as partes e, depois, canalizam a energia para um ideal comum. Espírito de colaboração e de equipa: Os líderes com espírito de equipa geram uma atmosfera de colegialidade amistosa e são modelos de respeito pelos outros, de espírito de ajuda e de aptidão para a cooperação. Atraem os outros para uma participação activa, entusiástica e empenhada no esforço colectivo e cimentam a identidade e o espírito do grupo. Ocupam-se da formação e fortalecimento de relações próximas que vão para além das obrigações de trabalho.Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Anne (2007). Os Novos Líderes – A inteligência emocional nas organizações. Lisboa: Gradiva
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October 11 2010, 5:06pm | Comments »
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João Marques passando os olhos por... terrear.blogspot.com
Liderança e estrutura do cérebro
http://terrear.blogspot.com/2010/10/lideranca-e-estrutura-do-cerebro.html
Nenhum animal consegue voar se só tiver uma asa. Formas talentosas de liderança só ocorrem quando se juntam a cabeça e o coração - o sentimento e o pensamento. São as duas asas que tornam possível que o líder voe. (...)Os sistemas neurais que são responsáveis pelo intelecto e os que são responsáveis pelas emoções são diferentes, mas estão intimamente ligados. Os circuitos cerebrais que interligam o pensamento e os sentimentos são a base neural da liderança primal. E, paesar do grande valor que a cultura empresarial geralmente atribui a um intelecto destituído de emoções, as emoções são, num sentido muito real, mais poderosas do que o intelecto. EEm momentos de emergência, são os centros emocionais - o cérebro límbico - que comandam o resto do cérebro.Goleman, Boyatzis, McKee (2007). Os Novos Líderes - A inteligência emocional nas organizações. Lisboa: Gradiva
October 11 2010, 4:41pm | Comments »
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João Marques passando os olhos por... terrear.blogspot.com
Seis estilos de liderança emocional
http://terrear.blogspot.com/2010/06/seis-estilos-de-lideranca-emocional.html
Fonte: Cunha, Rego e outros
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June 6 2010, 3:08pm | Comments »
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