Um artigo de Tony BushEducational management was still a relatively new field of study and practice in theUK at the time of the Education Reform Act (ERA) 1988. The field focused on‘management’ and not leadership. This emphasis very much reflected the businessworld and its use in education illustrated the ‘policy borrowing’ characteristic of anemerging field. This article revisits the concepts of leadership and management,examines the impact of the ERA on management practice in schools and colleges, anddiscusses the notion of managerialism. The chronology of leadership and managementduring the past 20 years is explored, including the role of New Labour and the openingof the National College for School Leadership. The paper concludes with a review ofthe contemporary emphasis on leadership for learning.KEYWORDS leadership, learning, management, reform, schoolsArtigo completo
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Da Gestão para a Liderança
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June 8 2009, 3:42pm | Comments »
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Da Liderança Distribuída
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This article focuses on the issue of teacher leadership and explores various interpretations and definitions within the literature. It examines the relationship between teacher leadership and distributed leadership, focusing particularly upon the idea of activity theory. The article suggests that there are some important connections and overlaps between distributed leadership and teacher leadership. The article also discusses the possible sources of resistance to the idea of teachers as leaders in schools and explores how distributing leadership to teachers may contribute to building professional learning communities within and between schools.Revisitando dogmas.Fonte
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June 8 2009, 3:33pm | Comments »
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Da Liderança Contingente
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Um conceito a reter no caos organizacional:I argue using critical incidents that embracing flexible action and preparing for possibles tealth change on assumptions in any situation is vital to tide through chaos. I justify my proposition with four changing contexts, namely, volume contingency, information density, changing values, and shifte,dm eaning for the same action.Texto completo.
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June 8 2009, 2:04pm | Comments »
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Culturas de Liderança e Lógicas de Responsabilidade - As experiências de Inglaterra, Itália e Portugal
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Um livro singular. Uma investigação premiada em Inglaterra, uma leitura realizada por dois especialistas portugueses - Natércio Afonso e Maria do Carmo Clímaco, uma obra que elege as lideranças e a responsabilidade como variáveis centrais do governo das escolas. A oportunidade de aquisição directamente no editor, a preço de lançamento e sem custos de envio. Aqui. Entretanto, a autora vai estar presente num seminário "Culturas de Liderança, de Compromisso e de Responsabilidade" a realizar durante o Curso de Verão da Universidade Católica Portuguesa - Porto, onde abordará o tema da obra e onde o livro será lançado. Inscrição no evento, aqui.
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June 2 2009, 3:29pm | Comments »
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Lideranças Educativas e assimetrias de género
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Um livro marcante, com uma revisão exaustiva sobre a problemática das Lideranças e onde é revisitada a questão do género no exercício das funções de Líder. Uma leitura obrigatória para quem se interessa pelas questões da gestão, do poder, das lideranças e do género. Prefácio de duas personalidades de referência neste campo. Os leitores podem encomendar a obra, com Desconto de Lançamento e sem Custos de Envio. Basta ir aqui
June 2 2009, 4:37am | Comments »
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Recompensas totais
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Mucho se habla de cómo a partir de las crisis surgen ideas para innovar y en la vida laboral hay buenos ejemplos de ello. Uno importante, dado a conocer por un estudio de Hay Group y World at Work, es cómo en un momento de fuertes dificultades económicas a nivel mundial, empresas de distintas partes del planeta empiezan a reenfocar sus programas de recompensas, que hasta ahora han sido mayoritariamente en efectivo y en general financieras, para pasar al fortalecimiento del capital humano y a la comunicación de “Recompensas Totales” que buscan motivar y comprometer a los empleados con la organización.Fonte
June 1 2009, 5:35pm | Comments »
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Favorecer a liberdade de expressão e a partilha social das emoções
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Primeiramente não desmotivarNa realidade, é quando falta a motivação que esta interessa aos dirigentes. Ora, para motivar, a primeira regra consiste antes de mais em não desmotivar. A desmotivação é um fenómeno altamente contagioso, por isso antes de procurar desenvolver o nível de motivação de uma organização, é essencial questionar-se em primeiro lugar sobre as condições que permitem evitar o desencorajamento do pessoal e lutar contra a «síndroma de Aral» de secagem da motivação.Este processo leva a reflectir sobre o funcionamento interno, qualidade de vida no trabalho, nível de expressão e de verbalização dos problemas. Segundo a sua natureza, a emoção pode gerar o entusiasmo e a disponibilidade ou, pelo contrário, a ansiedade e a apatia. Em todos os casos, é necessário estabelecer uma diferença entre os comportamentos de desmotivação e a ausência de motivação.Vigiar o efeito de contágio das emoçõesConscientemente ou não, cada indivíduo desencadeia estados emocionais sobre os outros e, inversamente, é influenciado pelo que o cerca. No seio de um grupo, a pessoa que exprime mais as suas emoções transmite a sua disposição aos outros e o efeito do contágio é imediato.Os factores emocionais desempenham um papel chave. A dificuldade reside na capacidade de gerir as emoções dos outros. O clima emocional no seio de uma organização é altamente contagioso. As emoções fazem eco e influenciam o modo de ser e de agir do grupo, muito para além do momento em que ocorrem. No ambiente profissional, o efeito de contágio das emoções constitui, segundo as circunstâncias, uma fonte de motivação ou de desmotivação.Idem, ibidem
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May 27 2009, 1:55pm | Comments »
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Promover o sentimento de utilidade e lutar contra a vitimização
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Regra geral, os indivíduos aspiram mais a reconhecimentos sócio-simbólicos ou morais do que a reconhecimentos financeiros em particular a partir de um certo nível de vencimento. Uns não excluem os outros, bem entendido. A necessidade de se sentir útil e compreendido está intimamente ligado à necessidade de reconhecimento. O que cada um espera dos outros é o reconhecimento da sua identidade e do seu valor. A este propósito, o reconhecimento da utilidade da acção levada a cabo por aqueles que são hierarquicamente superiores ou pelos pares é essencial.Todavia, este reconhecimento só tem sentido se permitir valorizar a utilidade e a mais valia trazida por cada indivíduo à organização. Promover a visibilidade da acção implica igualmente a aceitação de um questionamento e de uma avaliação. Com efeito, só a análise crítica da actividade permite à organização progredir e melhorar a sua eficácia. Na prática, a evocação das dificuldades encontradas é geralmente mal suportada pelos interessados e apresenta um risco real de desmotivação e vitimação. Os críticos adoptam frequentemente a forma de ataques pessoais em vez de problemáticas a resolver. A confusão entre as pessoas e as funções exercidas impelem os interessados para a defensiva, inibição e resistência à mudança. Estas críticas geram, além disso, um sentimento de incoerência e de injustiça, em particular no que diz respeito aos meios utilizados para se chegar aos resultados esperados. Os ataques pessoais instalam a hostilidade, favorecem a divisão das equipas e contribuem para a degradação do clima de trabalho. Esta dinâmica negativa constitui um verdadeiro flagelo, destrói as relações de trabalho, assim como a confiança nos projectos colectivos.Para preservar um contexto motivador, convém admitir a ideia que a crítica só tem valor quando veicula as sementes de uma evolução. Aceitar e desdramatizar os fracassos traz mais evolução do que os sucessos. Evitar as generalizações intempestivas, relativizar as certezas e as evidências, recusar a vitimação e a auto-depreciação contribuem para desenvolver uma cultura do interesse geral e do sucesso colectivo. Criar um contexto profissional motivador é desenvolver o sentimento da utilidade e do reconhecimento da acção realizada, integrando-o num processo de avaliação e de valorização. Idem, ibidem
May 22 2009, 9:36am | Comments »
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De uma liderança de autoridade a uma liderança mobilizadora e transformadora
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Para ler no tempo das visões heróicas das lideranças fortes. E para saber do que se fala.A noção de liderança define-se como a capacidade de suscitar a participação voluntária das pessoas ou dos grupos no sentido de atingir os objectivos fixados. A liderança distingue-se da autoridade hierárquica, visto que assenta na noção de participação voluntária. O fundamento da liderança decorre da capacidade de influência de uma pessoa sobre as outras. Assiste-se assim frequentemente à identificação positiva e à projecção dos subordinados sobre o líder. O líder é portador da filosofia da organização, a sua liderança apoia-se na competência e na capacidade de explicar as suas decisões.Podem ser identificados três tipos de grupos em função do perfil do líder:- o líder «autoritário» toma todas as decisões de ordem geral respeitantes às actividades e organização do grupo. Mantém-se geralmente afastado das actividades do grupo. Esta atitude tende a provocar a apatia e o abandono das responsabilidades face ao líder. Quando o líder se ausenta, não emerge nenhuma iniciativa colectiva. Este comportamento favorece um sentimento de frustração e um défice de motivação.- o líder «permissivo» contenta-se em responder aos pedidos, deixa uma liberdade total para decidir actividades e sobre a organização. Neste grupo, o desempenho é fraco. Se os membros são activos e bastante motivados, são pouco produtivos.- o líder «democrático» faz propostas mas as decisões são tomadas de comum acordo. O líder esforça-se por ser um verdadeiro membro do grupo, mas implica-se pouco nas actividades. Este grupo manifesta grande satisfação, uma motivação e um desempenho elevados. Quando o líder se ausenta, o grupo fica em plena actividade de modo eficaz. Este tipo de liderança é o mais produtivo no seio das organizações.James MACGREGOR BURNS, na sua obra «Leadership» distingue os líderes transaccionais que melhoram os planos de acção existentes e os líderes transformacionais, que mudam as estratégias e os acontecimentos. Sublinha a evolução actual de uma liderança de autoridade, voltada para uma liderança mobilizadora e transformadora.Confrontado com uma realidade profissional instável, o saber-fazer assenta mais no comportamento do que nos conhecimentos. O dirigente deve possuir uma combinatória de competências teóricas, técnicas e metodológicas, fundada simultaneamente na gestão e na liderança.inXavier Montserrat, obra citada
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May 19 2009, 4:00pm | Comments »
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Culturas de Liderança, de Compromisso e de Responsabilidade
http://terrear.blogspot.com/2009/05/culturas-de-lideranca-de-compromisso-e_15.html
Um seminário que marca o Curso de Verão deste ano na UCP. Mais informações e inscrições aqui.
May 14 2009, 5:39pm | Comments »
