AUTOCONSCIÊNCIAAutoconsciência emocional: Os líderes com forte capacidade de autoconsciência estão sintonizados com os sinais internos profundos e sabem como os sentimentos os afectam e como afectam o seu desempenho profissional. Estão ligados aos seus valores orientadores e conseguem frequentemente intuir a melhor atitude a tomar tendo em consideração a visão global das situações complexas. Os líderes emocionalmente autoconscientes são francos e autênticos, sabem falar sobre as suas emoções de forma aberta e sobre os seus valores de forma convicta. Auto-avaliação: Os líderes com elevada capacidade de auto-avaliação conhecem os seus pontos fortes e as suas fraquezas e têm sentido de humor a respeito de si próprios. Estão prontos a aceitar que têm de melhorar em alguns aspectos e recebem bem críticas e feedback. Uma boa auto-avaliação permite que o líder saiba quando pedir ajuda e conheça os pontos fortes que deve cultivar. Autoconfiança: Conhecer bem as capacidades próprias permite que os líderes utilizem adequadamente as suas qualidades. Para os líderes dotados de autoconfiança, os desafios colocados por fun-ções difíceis são bem-vindos. Os líderes com esta qualidade têm frequentemente sentido da presença, uma sensação de segurança que faz com que se distingam no seio dos grupos. AUTOGESTÃOAutodomínio: Os líderes com autodomínio emocional sabem gerir as suas próprias emoções perturbadoras e os seus impulsos, canalizando-os de forma útil. Um sinal de autodomínio é o líder ser capaz de ficar calmo e clarividente em situações de tensão ou de crise - e não se deixar abater em situações difíceis. Transparência: Os líderes transparentes vivem os seus próprios valores. A transparência - ser franco com os outros sobre sentimentos, crenças e acções - leva à integridade. Os líderes com esta capacidade admitem abertamente erros ou falhas e encaram de frente o comportamento pouco ético dos outros, em vez de fingirem não o ver. Capacidade de adaptação: Os líderes dotados de capacidade de adaptação podem lidar com múltiplas solicitações sem perderem energia ou o sentido do que é importante. Além disso, não são afectados pelas ambiguidades que existem inevitavelmente nas organizações. Adaptam-se de forma flexível aos novos desafios, são ágeis perante as mutações rápidas e pensam com antecipação sobre os novos dados e realidades. Capacidade de realização: Os líderes com forte capacidade de realização têm padrões de exigência elevados que os impelem a procurar permanentemente forma de melhorar - tanto para se melhorarem a si próprios como para melhorar os outros. São pragmáticos, fixando metas mensuráveis, mas ambiciosas, e sabem calcular os riscos, para que os objectivos sejam ambiciosos, mas viáveis. Uma marca da capacidade de realização é a vontade de estar sempre a aprender - e a ensinar - formas melhores de fazer as coisas. Capacidade de iniciativa: Os líderes com o sentido da eficácia - sabem controlar o seu próprio destino - têm grande capacidade de iniciativa. Aproveitam as oportunidades - ou criam-nas-, em vez de ficarem à espera. Não hesitam em passar por cima da burocracia ou das regras sempre que seja necessário criar melhores possibilidades para o futuro.Optimismo: Os líderes optimistas aguentam bem os embates, descobrem oportunidades, em vez de ameaças, nas dificuldades que enfrentam. Encaram os outros de forma positiva, esperando que dêem o seu melhor. Têm uma perspectiva de «copo meio cheio» que os leva a esperar que o futuro seja melhor. CONSCIÊNCIA SOCIALEmpatia: Os líderes com empatia são capazes de se sintonizar com um vasto leque de sinais emocionais, o que lhes permite captar as emoções sentidas, mas não expressas, das pessoas e dos grupos. Escutam atentamente e percebem a perspectiva das outras pessoas. A empatia permite que o líder se dê bem com pessoas de várias origens e culturas. Consciência organizacional: Os líderes com consciência organizacional são políticos astutos, capazes de detectar as redes sociais crucÍais e as relações de poder importantes. Compreendem as correntes políticas existentes na organização, assim como os valores orientadores e as regras não expressas que regem o relacionamento das pessoas. Espírito de Serviço: Os líderes com elevado espírito de serviço estimulam climas emocionais em que as pessoas que têm contacto directo com os clientes e os fornecedores cultivam adequadamente essas relações. Acompanham cuidadosamente os níveis de satisfação dos clientes e dos fornecedores para garantir que estes são servidos adequadamente. Estão pessoalmente disponíveis sempre que seja necessário. GESTÃO DAS RELAÇÕES Liderança inspiradora: Os líderes inspiradores geram ressonância e estimulam as pessoas com uma visão irresistível e com uma missão compartilhada. São o símbolo daquilo que pedem aos outros e apresentam a missão de forma convincente e inspiradora. Transmitem um sentimento de propósito comum que vai para além das tarefas do dia a dia, transformando o trabalho em algo de estimulante. Influência: A capacidade de influência de um líder vai desde a aptidão para encontrar os temas apelativos adequados a cada um dos interlocutores até à capacidade para conquistar a adesão dos outros e constituir redes que apoiem as iniciativas. Os líderes com poder de influência são persuasivos e cativantes quando se dirigem a grupos de pessoas. Capacidade para desenvolver os outros: Os líderes que apoiam o desenvolvimento dos outros mostram interesse genuíno relativamente às pessoas que orientam e compreendem os seus objectivos, as suas forças e as suas fraquezas. Dão atempadamente jeedback construtivo e são, por natureza, bons mentores e conselheiros. Catalisador da mudança: Os líderes que catalisam a mudança são capazes de reconhecer a necessidade de mudança, desafiam o status quo e defendem coerentemente a nova ordem. Mesmo face a forte oposição, defendem convincentemente a mudança e apresentam-na de forma apelativa. Gestão de conflitos: Os melhores líderes na gestão de conflitos têm capacidade para atrair todas as partes envolvidas, para compreender as várias perspectivas e para encontrar um ideal comum que todos apoiemo Trazem os conflitos à luz do dia, reconhecem os sentimentos e as opiniões de todas as partes e, depois, canalizam a energia para um ideal comum. Espírito de colaboração e de equipa: Os líderes com espírito de equipa geram uma atmosfera de colegialidade amistosa e são modelos de respeito pelos outros, de espírito de ajuda e de aptidão para a cooperação. Atraem os outros para uma participação activa, entusiástica e empenhada no esforço colectivo e cimentam a identidade e o espírito do grupo. Ocupam-se da formação e fortalecimento de relações próximas que vão para além das obrigações de trabalho.Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard, McKee, Anne (2007). Os Novos Líderes – A inteligência emocional nas organizações. Lisboa: Gradiva
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Inteligência emocional: competências de liderança
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October 11 2010, 5:06pm | Comments »
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Liderança e estrutura do cérebro
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Nenhum animal consegue voar se só tiver uma asa. Formas talentosas de liderança só ocorrem quando se juntam a cabeça e o coração - o sentimento e o pensamento. São as duas asas que tornam possível que o líder voe. (...)Os sistemas neurais que são responsáveis pelo intelecto e os que são responsáveis pelas emoções são diferentes, mas estão intimamente ligados. Os circuitos cerebrais que interligam o pensamento e os sentimentos são a base neural da liderança primal. E, paesar do grande valor que a cultura empresarial geralmente atribui a um intelecto destituído de emoções, as emoções são, num sentido muito real, mais poderosas do que o intelecto. EEm momentos de emergência, são os centros emocionais - o cérebro límbico - que comandam o resto do cérebro.Goleman, Boyatzis, McKee (2007). Os Novos Líderes - A inteligência emocional nas organizações. Lisboa: Gradiva
October 11 2010, 4:41pm | Comments »
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UMA DIRECÇÃO PEDAGÓGICA
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PorAntonio BolívarEs evidente que uno de los problemas que arrastra el sistema educativo español es la dirección de los centros educativos. Los altos índices que, de modo obligado, son impuestos por la Administración educativa indican que algo no funciona en el modelo actual. En un informe de la OCDE del año pasado (conocido por sus siglas como “Talis”), España es uno de los pocos países en que sus directores o directoras tienen una más baja capacidad de liderazgo pedagógico y, paradójicamente, también administrativo. Y esto, justo, cuando otros informes internacionales (McKinsey u OCDE) y –sobre todo– la investigación pedagógica indican que el liderazgo escolar es el segundo factor más relevante –tras la enseñanza del profesorado– en la calidad educativa. Las soluciones ya no pueden ser autárquicas, al margen de cómo se plantea el tema internacionalmente, por lo que se impone una progresiva convergencia de nuestra legislación con dichas orientaciones, aún cuando no se deban hacer transferencias sin tener en cuenta tradiciones y cultura escolar.Estamos, pues, en una situación de replantearse cuáles son las responsabilidades que queremos tengan las directoras y directores y, de acuerdo con ellas, delimitar sus atribuciones, el acceso y la capacitación. La LOE ha abierto la puerta de que, entre las competencias de la dirección, está (art. 132c) “ejercer la dirección pedagógica, promover la innovación educativa e impulsar planes para la consecución de los objetivos del proyecto educativo del centro”. La tarea actual, en las regulaciones autonómicas, es hacer posible dicho liderazgo pedagógico. Desde luego si el director o directora son meros ejecutores de lo que determine el Claustro poca dirección pedagógica se puede hacer, a lo sumo gestionar dichos acuerdos. Un punto crítico sobre la dirección y organización de centros en España es qué hace o puede hacer la dirección para reorganizar el currículum y mejorar la labor docente del profesorado en su aula y, de este modo indirecto, el aprendizaje del alumnado. En primer lugar, se precisa una mayor capacidad para tomar decisiones propias (autonomía), subordinada a la mejora de resultados de su centro. Cataluña ha sido la que hasta ahora ha ido más lejos con el Decreto 102/2010 de Autonomía de los centros educativos y otro, en borrador, sobre la dirección escolar. Pero otras Comunidades, como Andalucía, han empezado a introducir novedades al respecto con los nuevos Reglamentos Orgánicos de Centro.La cuestión clave a plantear es qué se puede hacer, aquí y ahora, para dinamizar los centros escolares, de modo que puedan asegurar el éxito educativo para todos los alumnos; más allá de la natural confianza en el compromiso y voluntarismo del profesorado. No siendo ya posible confiar en reformas externas, pues no creemos en tales “dioses salvadores”, y estando una de las claves en el propio centro escolar, el liderazgo pedagógico de los equipos directivos es, entre otros, un factor crítico de primer orden en articular la labor educativa del centro. Si la responsabilidad primera de un Colegio o Instituto es garantizar el éxito educativo de todo su alumnado, esto no puede quedar al arbitrio de lo que cada profesor haga en su aula. De ahí que la dirección escolar tenga inevitablemente que entrar en la mejora de la enseñanza y del aprendizaje que ofrece el centro escolar. Es un punto, sin duda, conflictivo pero, en las experiencias y literatura internacional, cada vez más claro: si los profesores son clave de la mejora, los directivos han de crear el clima adecuado para que los docentes sean mejores, supervisando los resultados y alentando el progreso.Por cierto, el liderazgo pedagógico no se entiende como algo dependiente de una cúspide jerárquica, en un modelo al que justamente se opone, sino –en una organización que aprende a hacerlo mejor– como algo compartido o distribuido, de modo que contribuya a capacitar al personal y dar liderazgo a cada uno en la parcela para la que tiene más cualidades o motivaciones. Se trata de generar una cultura escolar robusta, con implicación de todos los agentes (incluida la familia y la comunidad), en una escuela como comunidades profesionales de aprendizaje efectivas. Sin construir un sentido de comunidad que valora el aprendizaje, poco lejos puede ir el liderazgo individual.Una dirección pedagógica (que el director sea responsable de la enseñanza y educación ofrecida por su centro), trata, sencillamente, de hacer natural lo que es algo lógico. No obstante, preciso es reconocerlo, tenemos un conjunto de retos pendientes para poder pasar del actual modo de ejercer la dirección al liderazgo pedagógico. Sin embargo, determinados factores inexcusables (autonomía, mejora resultados, éxito educativo) lo sitúan como un punto de no retorno. El programa de la OCDE titulado Mejorar el liderazgo escolar establece cuatro grandes líneas de acción, que bien podrían ser aplicables a nuestra situación: (re)definir las responsabilidades; distribuir el liderazgo escolar; adquirir las competencias necesarias para ejercer un liderazgo eficaz; y hacer del liderazgo una profesión atractiva.Bolívar, A. (2010). Una dirección pedagógica. Periódico profesional Escuela, núm. 3876 (23 septiembre),pág. 3.(com o agradecimento ao amigo AB)
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October 11 2010, 2:15pm | Comments »
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Liderança e Melhoria Educativa
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Um número de especial interesse. Com possibilidade de acesso integral.Vol. 9, No. 2 (2010): SECCIÓN TEMÁTICA: Liderazgo y Mejora EducativaTabla de contenidosEditorialLiderazgo y Mejora Educativa PDF1-8Sección TemáticaEl liderazgo educativo y su papel en la mejora. Una revisión actual de sus posibilidades y limitaciones Resumen PDFAntonio Bolivar 9-33Liderazgo Directivo: Claves para una Mejor Escuela Resumen PDFStephen Anderson 34-52¿Posición olvidada? Una mirada desde la normativa a la historia de la dirección escolar en Chile (1929-2009) Resumen PDFGonzalo Muñoz, José Weinstein, Iván Nuñez 53-81Relación entre liderazgo educativo y desempeño escolar: Revisión de la investigación en Chile Resumen PDFAndrea Horn Kupfer, Javiera Marfán Sánchez 82-104Percepciones sobre Violencia en el Ámbito Escolar y Gestión Directiva: Una Aproximación a partir de la Fase Cuantitativa de un estudio en la Región de Valparaíso Resumen PDFCésar González Moris 105-135Aprendizajes y desafíos para la formación de líderes intermedios Resumen PDFSimón Rodriguez, Valeria Pinto, Sergio Galdames 136-157Contribuciones LibresLa modernidad y sus dilemas en la era del mercado: ¿Hay algún futuro posible?* Resumen PDFEduardo Ibarra Colado 158-179¿Gerentes o empresarios? Apuntes para un debate teórico sobre el trabajo en empresas mutinacionales Resumen PDFDiego Szlechter 180-201Atendiendo las necesidades de estudiantes talentosos con trastornos del espectro autismo: Aproximaciones diagnósticas, terapéuticas y psicoeducativas Resumen PDFMegan Foley, Susan Assouline 202-223La evaluación del desarrollo de las capacidades de referencia conjunta a través de una intervención basada en prácticas musicales en un niño con trastorno de espectro de autismo Resumen PDFHernán Benavides Jiménez, Pablo Orrego Rivera 224-252Yoga en el Tratamiento de Adicciones. La experiencia de dos años de práctica de yoga con pacientes del Centro de Rehabilitación Takiwasi. Resumen PDFGonzalo Brito Pons 253-278Promoción de actitudes y estrategias para el afrontamiento de la diabetes mellitus y la hipertensión arterial en un grupo de enfermos crónicos de la ciudad de Bucaramanga Resumen PDFLeonardo Alvarez, Zayda Rueda, Lina González, Lizeth Acevedo
October 11 2010, 1:44pm | Comments »
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Uma liderança servidora e transformacional
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Hoje, na Escola Superior de Educação de Leiria, o lançamento deste livro de José Manuel Silva. Um momento com muitos significados, numa apresentação da obra realizada pelo Prof. David Justino (que destacou a importância da visão galvanizadora) e outras intervenções marcantes. A começar por um quarteto de saxofonistas. E a evidência de que a liderança (as lideranças) são uma pedra de toque de uma renovação. Precisamos de novos líderes. De exigir novas práticas de liderança que esteja ao serviço de novas ideias para Portugal e para os portugueses.Os interessados podem encomendar a obra Aqui.
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October 8 2010, 4:36pm | Comments »
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Dirigir uma escola
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Dirigir la escuela hacia el logro de aprendizajes relevantes y duraderos así como convertir lasactividades escolares en oportunidades de desarrollo para los profesores en cada plantel, requiere de la capacidad de influir en la conducta de otras personas para que realicen unas determinadas acciones. Conseguir cambios en las actitudes y el comportamiento de otras personas precisa de una capacidad de negociación en la cual apoyarse para generar actuaciones distintas; los directores no tienen garantizada esta capacidad por el mero poder formal que le confiere el nombramiento ya que este último es débil e insuficiente para asegurar por sí mismo la posibilidad de establecer acuerdo de trabajo con los profesores, que en este caso vienen a ser sus principales y más cercanos colaboradores.Por todo esto, las propuestas que pretenden hacer de cada director un líder carismático que cultive una serie de atributos deseables no parecen ser las más adecuadas ante los imperativos de transformación de este rol; en este sentido los señalamientos de Coronel (1998:42) soncontundentes:“El liderazgo educativo y democrático busca la creación de nuevas formas departicipación de la comunidad superando tanto los modelos liberales y susmecanismos formales como aquellos modelos que hablan de escuela comocomunidad, un tanto voluntariosos y más pendientes de la excelencia y loscírculos de calidad, que de integrar a los grupos menos favorecidos. Es aquídonde el liderazgo educativo emerge como apoyo a la creación de contextos paraacercar la participación a los “márgenes” y a voces tradicionalmente silenciadas”Es preciso estar alertas para que las propuestas de formación y actualización de directivos coloquenen el centro de la reflexión la responsabilidad social y un compromiso profundamente ético comoeducadores antes que como directores; esto implica de acuerdo con Marcelo y Estebaranz (1999)que el director se comprometa con la escuela como centro de cambio, con los objetivospedagógicos, con los alumnos como individuos totales, con el conocimiento que es responsabilidad de la escuela y sus maestros enseñar, lo cual exige principalmente (Fullan y Hargreaves, op. cit.) estar dispuesto a ayudar a los alumnos a aprender, mejorar continuamente l a propia práctica y ganar cada vez mayor confianza en sí mismo, en los procesos y en los docentes tanto individual como profesionalmente. Para comenzar a caminar en esta dirección, es recomendable realizar un escrutinio riguroso de las prácticas habituales, explicitando cuáles y en qué forma dificultan o contribuyen a alcanzar determinados objetivos.Texto integral
June 14 2010, 8:10am | Comments »
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Lideranças
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Fonte: Cunha e Rego e outros
June 7 2010, 3:39pm | Comments »
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Seis Mensagens sobre a Mudança
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- If people cannot find meaning in any reform it cannot have an impact. Learning is about 'meaning making' and it requires a radically new way of approaching learning - one that guides the individual mind through the process of many minds working together.2. Existing strategies will not get us to where we want to go. We cannot simply imitate principals of successful 'moving ' schools we must change the existing conditions in each school so that it is normal and possible for all people to move forward.3. Although short-term gains can be achieved by standards based reform it is deadly if the conclusion is that schools should do more of the same. The learning community model will fail if teachers and principals do not have the capacity to act effectively. With numbers of schools struggling, there is a need to fast track phase one of change by pushing hard on standards , providing quality support material and examples of successful practice, and providing focussed professional development. As results begin it is then necessary to shift to 'capacity building', to encourage local ownership. This cannot be a simple linear process and phase one can be seen as pre- capacity building. The flow is from tighter to looser forms of control, from external to internal commitment, from control to guidance. A process that applies process at all levels.4. The 'learning organisation/community' is more than a cliché. This phrase is one of the most superficially understood terms in the change business. Learning organisations are required because improvement is a function of learning to do the right thing in the setting where you work. Ultimately no amount of outside motivation can specify the best solutions for a particular situation.It is about 'organisational knowledge creation'.People must work together to figure out what is needed to achieve what is worthwhile.You cannot get internal commitment and ingenuity from outside - expertise lies within.The only problems worth solving are the ones that exist in each and every organisation.Change is forever. Problems don't stay solved, so you have to learn to do the right thing over and over again. All together these make up the 'learning organisation'.Professional learning communities constantly worry about what is worthwhile and how to get there. They continually convert tacit knowledge into explicit shared ideas; they are 'energy and knowledge creators'.5. We need to consider the collective good. The 'market forces' model that underpinned the educational changes of the 90s may have been efficient, generating competition and choice but it misses two fundamental matters. Firstly school systems and democracy are closely connected. Education has a strong moral component - education should enable people to work together to achieve higher purposes that serve both the individual and the collective good. Secondly we can only move forward by learning from each other's successes and failures. Schools have to share their ideas for the benefit of the students of all schools.Transformational change cannot be achieved:- if teachers identify with only their own classrooms - they must be concerned with the success of other teachers of the school.- if principals identify only with their own schools - they must be concerned with the success of all other schools.- if school districts identify only with their own areas only. And so on. As well, now more than ever, we must identify with and help improve the surrounding community the school resides in.Everything is interconnected. All must all work together. This will be a new challenge both for schools and the wider community.6. We have to learn to live with change. This means we have to take change both less and more seriously at the same time. Less, because most change is superficial and more because it is important to work through change until we get shared meaning and improvement. The best defence against the relentless pace of change, Fullan believes, is to build professional learning communities that are good at sorting out the worthwhile from the non worthwhile and to look for support and healing when ill conceived or random changes takes its toll.Fonte
June 6 2010, 3:34pm | Comments »
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Seis estilos de liderança emocional
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Fonte: Cunha, Rego e outros
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June 6 2010, 3:08pm | Comments »
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Liderança e Identidade dos responsáveis
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En el contexto de una lógica burocrática, un responsable dará prioridad a una conservación del funcionamiento y el respeto de las reglas del juego, a una reducción de la discrepancia ya una gestión óptima de los recursos, esto es, al mantenimiento, en cierta manera, del statu quo. Se orientará sobre todo a la gestión, con las innovaciones menores que exige la resolución de una parte de las pequenas crisis cotidianas. Se asegurará de que haya una actualización generalizada de ciertas prácticas (por ejemplo, la introducción de nuevos medio de ensenanza en una disciplina concreta), e incluso adoptará algunas medidas urgentes (por ejemplo, la organización de nuevas clases para hacer frente a la llegada masiva de alumnos y alumnas de familias inmigrantes). Por tanto, un responsable no es en principio un innovador en la historia de la institución escolar, sino un gestor.Sin embargo, desde hace algunos anos, debido a la reestructuración de los sistemas escolares y los nuevos desafios a los que éstos se enfrentan, se ha asistido a una importante revalorización de la función de los directores de los centros escolares y de otras funciones de dirección en el seno de las instituciones educativas (Brassard y Lessard, 1998; Garant, 1998; GatherThurler, 1998; Grellier, 1998; A. Hargreaves y otros, 1998; Pelletier, 1998; Pelletier y Charron, 1998; Perrenoud, 1998). Este movimiento tiende en concreto a introducir en las administraciones públicas el concepto de gestión de empresa, procedente del mundo empresarial, en el que a menudo se asocia al cambio planificado y en todo caso a la flexibilidad necesaria para hacer frentes a las transformaciones de los mercados, las tecnologias y las competencias. Esta tendencia ha ampliado la función de los responsables, especialmente la de los directores de las instituciones, en el sentido de un liderazgo creciente en materia de innovación. Según estos movimientos, además de sus tareas clásicas, los responsables de las instituciones deberían disenar el cambio, proponer las prioridades y las estrategias, supervisar la puesta en práctica de los proyectos y, con este fin, coordinar y construir una comunidad pedagógica, funcionar como (iluminadores de personas), visionarios, portadores de los conocimientos de acción e innovación. De ello, surge una nueva cuestión de análisis: cómo compaginan los responsables que se consideran investidos con este tipo de autoridad y que intentan ejercer la doble tarea de garantizar el funcionamiento y dirigir el cambio? Sobre papel puede parecer simpie: la mayoría de las obligaciones de los responsables recientes sitúan a las dos funciones en pie de igualdad.Monica Thuler, obra citada
June 4 2010, 2:28am | Comments »
