Em seu texto "Micropolítica y capital social: flujos de conocimiento y redes de comunicación en la organización escolar", Terrén destaca a importância da micropolítica de colaboração. Para isso, parte de dois pressupostos: o primeiro é de que toda política da organização é, basicamente, uma gestão do conhecimento e da informação que se produzem em seio interior; o segundo, que é o objeto da organização, não são indivíduos, mas redes. Defende, precisamente, como o conhecimento de que deve fazer uso a organização educacional para enfrentar as transformações já não é (ou não é sozinho) o requintado conhecimento produzido nas instâncias administrativas ou acadêmicas. Os próprios centros educativos são produtores de um conhecimento sobre si mesmos (o conhecimento organizacional), que todos devem aprender a gestionar e valorizar tanto ou mais que o conhecimento explícito para adequar-se à diversidade do seu contexto específico. O autor defende a tese de que a capacidade de adaptação da organização às mudanças depende do que denomina "o capital social interno", base potencial para fazer acontecer um projeto comum que permita não simplesmente resistir às transformações existentes, mas traduzi-las em oportunidades de melhoria na qualidade do trabalho e liderá-las.Fonte
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Micropolítica e capital social
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May 12 2010, 5:21pm | Comments »
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VISÃO
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Retorno a Zander para procurar inspiração: A visão possui a força propulsora de uma longa linha melódica, o altivo dueto dos Bodas de Fígaro de Mozart elevou o espírito dos prisioneiros para além dos muros da prisão no filme The Shawshank Rendemption.Não tenho idéia, até hoje, sobre o que aquelas duas senhoras italianas estavam cantando. A verdade é que eu não queria saber. Algumas coisas são melhores se não sabidas. Gosto de pensar que elas estavam cantando sobre alguma coisa tão bonita que não podia ser expressa em palavras e deixava seus corações machucados por causa disso. Digo-lhe que aquelas vozes voavam tão altas e mais longe do que qualquer um ousasse sonhar. Era como se lindas aves batessem asas em nossas pequenas celas desarrumadas e fizessem as paredes se dissolver. E nesse curtíssimo espaço de tempo, todos os homens em Shawshank se sentiram livres. Desta forma, a visão nos livra do peso e da confusão das preocupações e problemas locais, permitindo-nos ver a longa e clara linha.A visão se torna a janela para a possibilidade quando cumpre certos critérios que a distinguem dos objetivos da espiral descendente.Aqui está o critério que permite à visão estar no universo das possibilidades: ·A visão articula a possibilidade.·A visão preenche o desejo fundamental da humanidade, o desejo com o qual todos os seres humanos podem sonhar. Esta é uma ideia para a qual ninguém poderia logicamente responder:"E sobre mim?"·A visão não faz referência à moralidade ou à ética, não diz respeito à forma correta de fazer as coisas. E não pode afirmar que alguém esteja errado.·A visão é colocada como um quadro para qualquer época, sem número, medidas ou comparações. Não contém nenhum tempo específico, lugar, público ou produto.·A visão não tem categoria - não aponta nem para um futuro rosado nem para um passado carente de melhorias. Ela cessa sua bondade no presente. Se a visão for "paz na terra", a paz vem como sendo sua urgência. Quando "a possibilidade de ideias faz a diferença" é dito, neste momento, as ieias fazem a diferença.·A visão é uma longa linha de possibilidades se irradiando. Isso evoca a expressão infinita, o desenvolvimento e a expansão para dentro da sua janela de definições.·Falar da visão transforma quem fala. Neste exato momento, "o mundo real" se torna o universo das possibilidades e as barreiras para a realização da visão desaparecem.Metas e Objetivos Guiados pela Visão Dentro da janela da visão, metas e objetivos se projetam em um cenário de abundância. A meta - mesmo a meta de ser "o número um em projeto de escritório nos Estados Unidos" - é inventada como um jogo a ser jogado. Jogos projetam uma energia diferente da amarga perseguição de metas, no âmbito da espiral descendente. Eles apresentam criatividade e vitalidade para os jogadores, sem negar que o nível em que jogam talvez tenha a ver com o fato de saber se a equipa se qualificará ou não para a próxima disputa. Sob a visão, as metas são tratadas como marcas colocadas à frente para definir o território. Se você perder a marca - "Que fascinante!" Nem você nem a visão estão comprometidos. Na busca de objetivos dentro da visão, jogar é relevante para a manifestação da possibilidade, ganhar não. Exemplos de "Visões"Aqui estão alguns exemplos, extraídos de nossa interação com empresas, de visões que casam com o critério de janelas para a possibilidade. Uma distribuidora internacional de alimentos estava inspirada pela "visão de um mundo em parceria ética e sustentável". Uma empresa que projetava produtos baratos do lar achou sua expressão em "a possibilidade de alegrar-se todos os dias", e um grupo de oficiais das forças armadas dos Estados Unidos ressoou com "a possibilidade de um mundo em liberdade." Barbara Waugh, personalidade mundialmente conhecida, gerente da Hewlett-Packard Laboratories, contou sobre a transformação que aconteceu quando o enunciado da missão dirigida à competição da HP tinha finalmente se transformado em uma visão real. "Cresci pensando que mudanças eram um cataclisma", disse, "e provavelmente acompanhado por música. O jeito que usamos foi começar devagar e trabalhar aos poucos. Em algum ponto, tudo começa a se multiplicar, e você vê a transformação quase antes de você percebê-la". Isto aconteceu durante um encontro para planejar a comemoração da criatividade nos laboratórios da HP. Laurie Mittelstadt, engenheira de materiais, colocou uma simples e poderosa questão para o grupo:"Por que aspirar ser o melhor laboratório industrial do mundo? Por que não ser o melhor laboratório para o mundo? De fato, por que não dizer 'HP PARA O MUNDO?"A súbita troca de linguagem tocou em uma nova reserva de energia. Um engenheiro sénior criou uma imagem para o que «PARA O MUNDO" significava para ele. Ele pegou a atual e famosa foto de Eill Hewlett e David Packard, ambos de pé na garagem onde a HP começou, e sobrepôs a foto da Terra tirada da espaçonave Apollo. O grupo de Waugh transformou esta foto em um poster para o HP Labs Town Meeting. As pessoas das demais áreas da empresa ficaram entusiasmadas com esta imagem e quase cinqüenta mil delas compraram o poster.A visão é um convite aberto e uma inspiração para as pessoas criarem ideias e situações que se correlacionem com esta janela de definição. Organizações TonaisA visão também pode estar ligada à "tonalidade" da empresa ou grupo - a chave na qual a peça é escrita. Música atonal - música sem o código de base - nunca se desenvolve em uma forma de arte universal, precisamente porque não possui nenhum senso de destino. Como se pode saber onde se está, a menos que se tenha um ponto de referência? Músicas que exploram apenas a tónica simples e a harmonia dominante são chatas porque não dão espaço para o desenvolvimento. Analogamente, como é inspirador trabalhar para uma empresa governada, somente e para sempre, por sua forma habitual de fazer as coisas? Complexidade, tensão e dissonância podem trazer vida para uma empresa como o fazem para a música, mas não apresentarão uma estrutura coerente, a menos que você possa ouvir o código base ou se conecte à visão. Quando a visão está guiando a empresa, ela é instantânea e progressivamente acessível a todos os membros do grupo. A visão é o' "ponta dos pés na altura do nariz" da empresa. E se torna a fonte de participação responsável e orientada.Benjamin Zander e Rosamund Zander, A Arte da Possibilidade, Obra citada infra
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May 12 2010, 3:31pm | Comments »
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Lideranças
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Many of the qualities that Peter Senge discusses with regard to leading the learning organization can be found in the shared leadership model (discussed elsewhere on these pages). For example, what Senge approaches as inspiration, can be approached as animation. Here we will look at the three aspects of leadership that he identifies – and link his discussion with some other writers on leadership.Leader as designer. The functions of design are rarely visible, Peter Senge argues, yet no one has a more sweeping influence than the designer (1990: 341). The organization’s policies, strategies and ‘systems’ are key area of design, but leadership goes beyond this. Integrating the five component technologies is fundamental. However, the first task entails designing the governing ideas – the purpose, vision and core values by which people should live. Building a shared vision is crucial early on as it ‘fosters a long-term orientation and an imperative for learning’ (ibid.: 344). Other disciplines also need to be attended to, but just how they are to be approached is dependent upon the situation faced. In essence, ‘the leaders’ task is designing the learning processes whereby people throughout the organization can deal productively with the critical issues they face, and develop their mastery in the learning disciplines’ (ibid.: 345).Leader as steward. While the notion of leader as steward is, perhaps, most commonly associated with writers such as Peter Block (1993), Peter Senge has some interesting insights on this strand. His starting point was the ‘purpose stories’ that the managers he interviewed told about their organization. He came to realize that the managers were doing more than telling stories, they were relating the story: ‘the overarching explanation of why they do what they do, how their organization needs to evolve, and how that evolution is part of something larger’ (Senge 1990: 346). Such purpose stories provide a single set of integrating ideas that give meaning to all aspects of the leader’s work – and not unexpectedly ‘the leader develops a unique relationship to his or her own personal vision. He or she becomes a steward of the vision’ (op. cit.). One of the important things to grasp here is that stewardship involves a commitment to, and responsibility for the vision, but it does not mean that the leader owns it. It is not their possession. Leaders are stewards of the vision, their task is to manage it for the benefit of others (hence the subtitle of Block’s book – ‘Choosing service over self-interest’). Leaders learn to see their vision as part of something larger. Purpose stories evolve as they are being told, ‘in fact, they are as a result of being told’ (Senge 1990: 351). Leaders have to learn to listen to other people’s vision and to change their own where necessary. Telling the story in this way allows others to be involved and to help develop a vision that is both individual and shared.Leader as teacher. Peter Senge starts here with Max de Pree’s (1990) injunction that the first responsibility of a leader is to define reality. While leaders may draw inspiration and spiritual reserves from their sense of stewardship, ‘much of the leverage leaders can actually exert lies in helping people achieve more accurate, more insightful and more empowering views of reality (Senge 1990: 353). Building on an existing ‘hierarchy of explanation’ leaders, Peter Senge argues, can influence people’s view of reality at four levels: events, patterns of behaviour, systemic structures and the ‘purpose story’. By and large most managers and leaders tend to focus on the first two of these levels (and under their influence organizations do likewise). Leaders in learning organizations attend to all four, ‘but focus predominantly on purpose and systemic structure. Moreover they “teach” people throughout the organization to do likewise’ (Senge 1993: 353). This allows them to see ‘the big picture’ and to appreciate the structural forces that condition behaviour. By attending to purpose, leaders can cultivate an understanding of what the organization (and its members) are seeking to become. One of the issues here is that leaders often have strengths in one or two of the areas but are unable, for example, to develop systemic understanding. A key to success is being able to conceptualize insights so that they become public knowledge, ‘open to challenge and further improvement’ (ibid.: 356).“Leader as teacher” is not about “teaching” people how to achieve their vision. It is about fostering learning, for everyone. Such leaders help people throughout the organization develop systemic understandings. Accepting this responsibility is the antidote to one of the most common downfalls of otherwise gifted teachers – losing their commitment to the truth. (Senge 1990: 356)Leaders have to create and manage creative tension – especially around the gap between vision and reality. Mastery of such tension allows for a fundamental shift. It enables the leader to see the truth in changing situations. Fonte
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May 1 2010, 5:40pm | Comments »
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Liderança Instrucional e a Importância do Feedback
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Este estudo foi delineado com base em duas áreasteóricas. A primeira reconhece que um feedbackconstrutivo para professores deve ser de naturezaformadora. Como afirma Pajak (2000, p. 18), “o feedbackfornecido a professores, relativo ao seu desempenho,deve ser estritamente para melhorar o ensino, não parafins de avaliação”. A segunda diz respeito à capacidade dolíder instrucional de oferecer feedback. Relatos recentessugerem que diretores escolares eficazes “analisamo ensino e o aprendizado dos estudantes através deobservações regulares, na sala de aula, e fornecemfeedback detalhado a professores, para apoiar a melhoriado ensino” (US Department of Education Office ofInnovation and Improvement 2004. p. 11).Texto integral
April 20 2010, 7:28am | Comments »
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Liderança Transcendental
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Existent leadership theories, such transactional and transformational leadership, based on theassumption of stability and certainty, can’t effectively motive employee in the quickly changingenvironment. This paper suggests that transcendental leadership incorporates and extendsexistent leadership theories by providing the motives behind leaders’ practices, altruistic love,meanings, and spiritual survival. Transcendental leadership with high internal locus of controlextrinsically, intrinsically, and transcendentally motivate employee and thus is more effectivethan transactional leadership and transformational leadership in motivating employee in theuncertain age. In addition, based on theories, this paper tests existing spiritual leadership scaleand creates a new transcendental leadership scale.Transactional, Transformational,Transcendental Leadership:Motivation Effectiveness and Measurementof Transcendental LeadershipCaroline H. LiuTexto integral
April 18 2010, 3:34pm | Comments »
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A Liderança como arte da possibilidade
http://terrear.blogspot.com/2010/04/lideranca-como-arte-da-possibilidade.html
April 18 2010, 10:23am | Comments »
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Liderança Situacional
http://terrear.blogspot.com/2010/04/lideranca-situacional.html
Liderança situacional tem essencialmente a ver com a utilização do estilo de liderança mais adequado.A maioria dos líderes utiliza quase sempre o mesmo estilo de liderança, independentemente da situação ou do grau de desenvolvimento dos colaboradores, mas essa não é definitivamente a estratégia de liderança mais adequada.Por isso, quem lidera deve treinar sobretudo aqueles estilos de liderança que lhes sejam pouco habituais (ou mesmo completamente desconhecidos) ou onde se sinta menos à vontade, por nunca os ter colocado em prática em situações reais (ou tê-lo feito raras vezes).Apesar de a abordagem pela Liderança Transformacional ser, em regra, bastante eficaz, não existe uma única maneira de liderar que se adapte a todas as circunstâncias e pessoas envolvidas.Para se poder optar por uma abordagem de liderança que seja, a priori, aquela que parece a mais eficaz para as circunstâncias e pessoas envolvidas, devem considerar-se os seguintes aspectos:- O nível de aptidões, competências e experiência da equipa;- O tipo de trabalho envolvido (de rotina ou novo e criativo);- O ambiente organizacional (estável ou com mudanças bruscas e radicais, conservador ou aventureiro);- O estilo de liderança natural (ou o preferido) do líder.O melhor líder será aquele que sabe mudar (ainda que instintivamente) de um estilo de liderança para outro (fazendo-o com relativa facilidade e fluidez), em função das pessoas com que trabalha e do tipo de trabalho envolvido. Este tipo de estratégia de liderança corresponde ao conceito que é conhecido como "Liderança Situacional".Mário SantosEconomista, Consultor de Liderança e Formador
April 16 2010, 3:23pm | Comments »
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Implicação e comprometimento
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Engajamento é a prática deste capítulo. Engajamento não significa forçar, bajular, trapacear, barganhar, pressionar ou acuar alguém para fazer alguma coisa do seu jeito. Engajamento é a arte e a prática de gerar centelhas de possibilidade para os outros.Na Idade Média, quando acender um fogo do nada era um trabalho árduo, as pessoas normalmente carregavam uma caixa de metal contendo cinzas ardentes, mantendo-as acessas durante todo o dia com pequenas porções de gravetos. Isto significa que alguém poderia acender um fogo facilmente onde quer que fosse, porque ele sempre carregava uma chama.E nosso universo é repleto de chamas. Temos ao alcance de nossas mãos a infinita capacidade de acender a chama da possibilidade. Paixão, em vez de medo, é uma força propulsora. Abundância, em vez de escassez, é o contexto. O fato de Walter Zander acender uma pequena chama em seu jovem filho fez com que Ben acordasse Rostropovich para a possibilidade. O maestro levou isto adiante e envolveu Ben em uma aventura de alto risco, que, por sinal, foi magnífica, com o próprio Dutilleux, o compositor, presente ao festival de Évian. Assim, a prática do engajamento diz respeito a dar-se como possibilidade para outros, e estar pronto, por seu turno, para pegar as centelhas que provêm deles. Diz respeito a tocar junto como parceiros em um campo de luzes. E os passos para esta prática são:1. Imagine que as pessoas são um convite para o engajamento.2. Esteja pronto para participar, disposto a ficar comovido e inspirado.3. Apresente aquilo que irá acendê-lo.4. Não tenha dúvida de que os outros estão ávidos para pegar as centelhas.Benjamin Zander, Obra Citada infra
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April 16 2010, 3:10pm | Comments »
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Inteligência Política e Superação das Tensões na Organização
http://terrear.blogspot.com/2010/04/intelig.html
Na realidade e desenho da organização intervêm múltiplos atores e interesses nem sempre complementares, esta realidade inclui os stakeholders ou grupos de influência em seu entorno. Para alcançar uma organização sustentável se requer um mínimo de acordo entre os integrantes e também do conjunto com as necessidades da comunidade.A inteligência política mostra a capacidade do corpo diretivo em realizar estes acordos, que se refletem e desenham um mapa de poder, com uma divergência controlada ou negociada. A inteligência política é a síntese entre a realidade complexa e a busca da governabilidade para a organização. Para alem da eficácia implica racionalizar em termos de consenso, representação, participação e sintonia com as demandas e necessidades do contexto. Demonstra a capacidadede gerar acordos de base e projetos compartilhados, assim como legitimá-los em relação com os fatores do contexto. A inteligência política é o avanço desde as tarefas administrativas da gerência tinham a função de de governo da organização.Palavras-chave: Mapa de poder, projeto compartilhado, diversidade negociada, legitimação, capacidade de governar, bases de acordo, políticas da empresa, multipropósito e complexidade.(...)De modo que conducir una organización noes solo articular esfuerzos o definir un rumbo compartidosino enfrentar el dilema de las decisionesque tienen efectos a la vez positivos y negativossobre la continuidad, estabilidad y crecimiento dela organización. Utilizando la metáfora de lanavegación, es como el navío (organización) queintenta sostener un rumbo en un ambiente turbulento,con vientos cruzados y también con gruposinternos que frente a la adversidad, adoptanposiciones diversas sobre la ruta a seguir. En estesentido, los textos de conducción hablan de “navegarla complejidad” (A, Battram, 2004). Es unarealidad diferente a una orquesta que responde aun director, donde los músicos siguen una partituray el público asiste a la función esperando que secumpla un programa por todos conocido.Texto Integral
April 4 2010, 11:05am | Comments »
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Mudando o Estilo de Liderança
http://terrear.blogspot.com/2010/03/mudando-o-estilo-de-lideranca.html
Já era regente há quase vinte anos, quando de repente comecei a entender que o maestro de uma orquestra não produz qualquer som. Sua fotografia pode aparecer na capa de um CD em várias poses dramáticas, mas sua força verdadeira origina-se da sua capacidade de tornar outra pessoa poderosa. Comecei a perguntar-me "O que torna um grupo entusiasmado e comprometido?", em vez de interrogar-me "Sou bom no que faço?" Tão palpável foi a diferença em minha estratégia para conduzir, quanto o resultado desta descoberta do "regente silencioso", que os músicos da orquestra começaram a perguntar-me: "O que aconteceu com você?" Antes disto, meu principal interesse era saber se minha interpretação havia sido apreciada pela platéia e se, na verdade, os críticos também gostaram, porque isto abriria outras oportunidades e geraria maior sucesso. Para interpretar o meu trabalho, parecia que tudo dependia de ter domínio sobre os músicos, ensiná-los minha interpretação e preenchê-los com força de vontade musical.Agora, à luz da minha "descoberta", comecei a direcionar minha atenção para o quão eficaz estava sendo em habilitar os músicos para que tocassem cada frase tão maravilhosamente quanto fossem capazes. Raramente este aspecto foi levado em conta quando minha posição parecia dar-me absoluto poder, e eu havia regido os músicos como meros instrumentos da minha vontade.Mas como, realmente, poderia saber o que os músicos estavam achando da minha eficácia em libertar o seu poder? Certamente eu poderia dizer muito olhando dentro de seus olhos - os olhos nunca mentem - suas posturas, seu comportamento, e poderia perguntar¬me: "Eles estão engajados?"Benjamin Zander, Obra citada
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March 31 2010, 2:39pm | Comments »
