El presente estudio constituye un análisis de los testimonios de dos grupos de profesores de escuelas municipales de Copiapó, Tercera Región, Chile, quienes son clasificados como pertenecientes a " Escuelas Exitosas" y “Escuelas No Exitosas”, considerando los logros obtenidos en las pruebas SIMCE, juicio de expertos, y actividades en general.La tesis planteada se refiere al “pensamiento del profesor sobre el éxito/fracaso de su respectiva unidad educativa”, considerando las teorías implícitas, creencias, percepciones y visiones, que poseen los sujetos informantes, es decir, se pretende explicitar los lineamentos cognitivos que guían la acción del profesor.La investigación se enmarca en el paradigma de “Pensamientos del Profesor”. Se utiliza una metodología cualitativa de estudio de casos, correspondiente al método de la “Teoría Fundamentada” de Glasser y Strauss, que pretende generar conocimiento desde la base, sin partir de un marco teórico a priori, sino que del relato de los participantes.El estudio deja en evidencia que en la percepción de los profesores, los elementos más relevantes del éxito/fracaso de sus escuelas son la visión de liderazgo, visión de escuela, calidad de los profesores, calidad de los alumnos y apoderados, y la percepción sobre el aprendizaje de los educandos, lo que se manifiesta en objetivos claros y orientados a las tareas, evaluación permanente, tanto interna como externa al establecimiento, perfeccionamiento de profesores en servicio, clima organizacional muy positivo, sistema colaborativos entre los miembros del sistema educativo, y expectativas de altos rendimientos por parte de la totalidad de los agentes involucrados.DescriptoresRepresentaciones sociales, teorías implícitas, liderazgo, organización educativa, clima organizacional, formación inicial de profesores.Texto integral
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Pensamento, acção, resultados
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October 12 2009, 12:33pm | Comments »
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Liderança e Valores
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Texto de João Trigo e Jorge Adelino CostaA liderança constitui um dos temas mais comuns no estudo das organizações em geral, ainda que esta prevalência não tenha atingido o mesmo protagonismo no caso das organizações educativas, de modo particular em alguns contextos geográficos. Não obstante assumirmos neste artigo que as escolas manifestam especificidades relativamente a outras organizações, também reconhecemos que os estudos situados no domínio educacional não podem ficar imunes às contribuições de outras áreas. É neste sentido que invocamos aqui o modelo da Direcção por Valores enquanto proposta que, rompendo como as vertentes mais técnico-instrumentais das teorias tradicionais da gestão, poderá contribuir para uma reflexão compartilhada com a liderança das organizações educativas, de modo especial tendo em conta a conceptualização da liderança como diálogo sobre valores.Palavras-chave: Liderança. Valores. Gestão escolar.Texto completo
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October 4 2009, 3:42pm | Comments »
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As Empresas Democráticas Propiciam Empregados Comprometidos
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Para lograr el compromiso de los empleados hay que deshacerse de las obsoletas prácticas militares dentro de las empresasAunque parezca difícil creerlo, aún hoy existen compañías que funcionan con viejos modelos jerárquicos de administración basados en estrategias militares, lo que, según Paul Thomas, profesor e investigador de la Universidad de Glamorgan en el Reino Unido, hace que estas organizaciones se retrasen y que los empleados se sientan frustrados y sin iniciativa. De acuerdo con él, las compañías más exitosas de hoy son aquellas que han adoptado sistemas democráticos y en las que los directivos han aceptado que deben deshacerse del control para permitir que sus empleados piensen por ellos mismos, tomen decisiones y, de esta manera, se comprometan con su trabajo.Hora de rever as matérias proclamadas.
August 28 2009, 11:37am | Comments »
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Leadership efficacy: Review and future directions
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Future leadership research to address:Proposition 1a: Higher levels of leader self-efficacy (LSE) will result in higher levels of leader emergence and performance.Proposition 1b: LSE will be moderated in its impact on leader emergence and performance by the extent to which the LSE matches the demands of the task and the context in which the leader is embedded.Proposition 2a: Specific forms of leader efficacy and generalized leader efficacy will reinforce one another and interact in building overall leader efficacy.Proposition 2b: Leaders with a greater breadth of generalization of their LSE will be more adaptable across contexts and situations.Proposition 3a: A leader’s level of thought efficacy will be related to the leader’s ability to learn and formulate leadership solutions.Proposition 3b: Higher levels of leader thought efficacy are expected to result in higher levels of leader development, emergence and performance.Proposition 4: Leaders’ level of efficacy for self-motivation will be related to the level of effort they allocate to both thinking through and performing in challenging circumstances.Proposition 5a: Leaders’ assessment of the utility of various means available for task performance will influence the determination of their overall efficacy beliefs in a given domain.Proposition 5b: LSE will be mediated by the leader’s means efficacy in terms of LSE’s relationship with performance.Proposition 6: Leaders with more complex, efficacious self-concepts will develop a broader set of efficacious scripts that are primed for automatic use across wider domains of leadership situations.Proposition 7: Through their display of efficacious behaviors, followers and leaders will reinforce the efficacy of each other over time.Proposition 8a: Efficacious follower and leader behaviors will predict collective leadership efficacy at both individual and collective levels of analysis.Proposition 8b: Collective leadership efficacy will promote collective agency, energizing groups and teams to engage and perform to achieve challenging organizational goals.Proposition 9: As the more senior leadership in an organization repeatedly achieves successes over time, a collective attribution (i.e., shared mental model) that signals higher organizational efficacy will become part of the organization’s culture, thus guiding it to higher levels of collective efficacy, collective agency, and in turn performance.Proposition 10: An efficacious organizational climate and/or culture will be conducive to the development of leadership efficacy at individual (micro) and collective (meso) levels, ultimately sustaining higher organizational (macro) levels of efficacy.Proposition 11: LSE being state-like can be developed for positive impact on performance through role modeling, vicarious learning, persuasion, arousal, raising the salience and perceived utility of leadership means, and focused mastery training interventions.Proposition 12: The level of leader developmental readiness (i.e. learning goal orientation and self-awareness) and methods of reflection will impact the development of LSE, through self-concept changes, in both leaders and followers, and in turn will impact their respective performance.Research Question 1: How might integrating leadership orientations and styles with the various levels and domains of efficacy help further clarify how and in what ways leaders employ various leadership styles across situations, and in turn impact motivation and performance?Research Question 2: In what way does the content and structuring of leaders’ efficacy beliefs, as represented across the social roles contained in their self-concepts, influence their engagement and performance across leadership roles and levels of difficulty of tasks within those roles?Texto integral
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July 27 2009, 4:37pm | Comments »
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Autoliderança e Motivação
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Up until now, leadership scholars and practitioners have mainly focused on the personheading the team or organization, and her or his relationship with followers. Thisapproach emphasizes a vertical influence-related process (i.e. top-down) in which subordinates are controlled, influenced and managed by a single individual leader.Over many decades, this was the prevalent paradigm in the leadership field (Pearceand Conger, 2003, p. 1). An emergent approach suggests that leadership is an activity that can be shared or distributed among members of a group or organization (Pearce and Conger, 2003, p. 2). This opens up new lines of thinking about informal leadership(Fletcher and Kau¨ fer, 2003) in organizations where people are empowered to makedecisions concerning their own tasks at work and implement them (Conger andKanungo, 1988).Texto Integral
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July 27 2009, 4:30pm | Comments »
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A Importância Educacional da Autoliderança e da Liderança Distribuída
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Self-leadership and trust, potency, and commitmentAn important assumption of our model is that team members are strongly influencedby the interactions that they have with one another within the team environment,which can potentially impact team members’ collective thoughts, behaviors, beliefs,and attitudes. According to Weick (1979), a singular human act invites a response by aparty affected by the change (the interact), which then calls for a response by the firstindividual (the double interact). In cybernetics research, this process would becharacterized as a simple feedback loop, in which an activity initiates a chain ofactivities that impact the original situation. Accordingly, we articulate how theexpression of effective self-leadership on the part of team members can result in animportant shift from individual-level independence concerning work attitudes toteam-level homogeneity in members’ levels of trust, potency and commitment.Trust. Trust is defined as an individual’s or group’s belief that another individual orgroup will make efforts to uphold commitments, will be honest, and will not takeadvantage given the opportunity (Cummings and Bromiley, 1996). Trust has been citedas the variable with the strongest potential influence on interpersonal and groupbehavior (e.g. Golembiewski and McConkie, 1975). As a result, understanding thedeterminants of trust in teams can be an important key to fostering team effectiveness.Texto Integral
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July 27 2009, 4:16pm | Comments »
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Sistema de Liderança: mapeando a paisagem
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In Systems Thinkers in Action Michael Fullan (2004) argued that:. . . a new kind of leadership is necessary to break through the status quo. Systematicforces, sometimes called inertia, have the upper hand in preventing system shifts.Therefore, it will take powerful, proactive forces to change the existing system (tochange context). This can be done directly and indirectly through systems thinkingin action. These new theoreticians are leaders who work intensely in their ownschools, or national agencies, and at the same time connect with and participate inthe bigger picture. To change organizations and systems will require leaders to getexperience in linking other parts of the system. These leaders in turn must helpdevelop other leaders within similar characteristics. (p. 7)These quotations share three implicit assumptions. The first is that if we are ever toachieve sustainable education change it must be led by those close to the school; thesecond is that this must have a systemic focus; and the third is that ‘SystemLeadership’ is an emerging practice.Texto Integral
July 27 2009, 4:07pm | Comments »
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Liderança numa Organização Aprendente
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Individuals and their actions are the basis of a learning organization. The culture of the organization, including its history, vision and mission, and both official and informal policies and procedures, forms the context for individual activities and their impacts.
Senge described five disciplines: 1.) Systems Thinking; 2.) Personal Mastery; 3.) Mental Models; 4.) Building Shared Vision; and 5.) Team Learning as the foundation of a learning organization.
A similar view is expressed by Watkins & Marsick, 1993. Some basic characteristics are that learning takes place in individuals, teams, the organization, and even the communities with which the organization interacts. Learning is a continuous, strategically used process - integrated with, and running parallel to, work. Learning results in changes in knowledge, beliefs, and behaviors. Learning enhances organizational capacity for innovation and growth. The organization has embedded systems to capture and share learning. A comprehensive view of a learning organization is that it is an organization in which learning begins at the level of the individual, proceeds through the level of the team, and is internalized, codified and stored at the level of processes and systems so well established that everyone who comes in contact with them is able to participate in them in a consistent manner. Ten Action Steps you can take as an individual are to:
1.) Assess Your Learning Culture; 2.) Promote the Positive; 3.) Make the Workplace Safe for Thinking; 4.) Reward Risk-Taking; 5.) Help People Become Resources for Each Other; 6.) Put Learning Power to Work; 7.) Map Out the Vision; 8.) Bring the Vision to Life; 9.) Connect the Systems; and 10.) Get the Show on the Road (Kline & Saunders, 1993).
Fonte
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July 27 2009, 3:51pm | Comments »
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O QUE É ENTÃO A AUTOLIDERANÇA?
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A autoliderança diz respeito ao processo através do qual os indivíduos controlam o seu próprio comportamento, influenciando-se e liderando-se a si próprios através da utilização de estratégias comportamentais e cognitivas específicas(3,4), que estabelecem a direcção e motivação necessárias para um desempenho eficaz na organização(7).As estratégias utilizadas na autoliderança podem ser agrupadas em três categorias(8):- Estratégias focalizadas no comportamento como, por exemplo, a auto-observação, formulação de objectivos individuais e a autocrítica.- Estratégias de recompensas naturais como, por exemplo, focalizar a atenção nos aspectos positivos da tarefa minimizando os efeitos negativos desta.- Estratégias de pensamento construtivo, nomeadamente avaliando crenças disfuncionais, confrontando-as com os aspectos que nos fazem interpretá-las como disfuncionais.A concretização destas estratégias de autoliderança por parte dos colaboradores está geralmente associada a resultados positivos que podem actuar como mecanismos que potenciam o desempenho individual, do grupo e da organização. Algumas das consequências(8) da adopção da autoliderança compreendem:›Maiores níveis de compromisso com a tarefa, com os objectivos, com a equipa e com a organização.›› Um maior sentimento de independência, controlo e autonomia.›› O aumento da criatividade e inovação.›› O aumento da confiança com os outros.›› O aumento de emoções positivas e de satisfação com o trabalho.›› O empowerment psicológico.›› A auto-eficácia.Gomes e Caetano (2009). Liderar em tempos de mudança: promover a autoliderança. Formar, 68, Jul, Ag. Set. Lisboa: IEFPFonte
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July 27 2009, 3:29pm | Comments »
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10 notas finais de um seminário
http://terrear.blogspot.com/2009/07/10-notas-finais-de-um-seminario.html
Procurando fazer uma súmula de algumas ideias-chave sobre o seminário "Culturas de Liderança, de Responsabilidade e de Compromisso" enuncio dez tópicos:1. Humildade. Porque se sabe que nunca se sabe tudo. Porque se sabe que o erro (de diagnóstico, de previsão...) sempre espreita. Porque se sabe enfim que a racionalidade é limitada e que há múltiplas inteligência à espera de poderem emergir.2. Escuta. A escuta é uma das variáveis-chave da gestão. Porque os outros são imprescindíveis para a acção, para a melhoria dos procedimentos e dos resultados. Sem a valorização da escuta ficaremos desligados da realidade e morreremos.3. Confiança. A confiança alimenta-se da valorização do outro. Da valorização das diferenças. Porque o real é complexo e inacessível a uma visão monista. Porque "tudo é diferente de nós e por isso é que tudo existe".4. Activação do querer individual e colectivo. Porque sem a vontade pouco ou nada se faz. O querer é a base imprescindível do agir, do aprender. Daí que uma dasmais relevantes tarefas políticas seja a do fazer querer as pessoas.5. Promoção do saber centrado na acção concreta. Porque os problemas só se resolvem com os saberes situados e contingentes.6. Empowerment. Agir de modo a potenciar o acesso e o exercício do poder por parte das pessoas. Gerar capacidades para desejar intervir.7. Modelo de governação. Já não fundado no mando e no controlo burocrático (consabidamente ineficaz e infeliz), mas nas pontes, nas redes, nas chaves, nos andaimes, na ideia de arquipélago.8. Liderança ao serviço dos outros, das aprendizagens. Liderança distribuída para alavancar os muitos quereres muitas vezes dispersos e balcanizados.9. Mais responsabilidade (pessoal e organizacional) e menos julgamentos e prestação de contas.10. Compromisso. Porque sem essa vontade e essa liberdade só mudam as aparências.E aqui temos todo um programa de acção para o governo da educação portuguesa.
July 27 2009, 12:38pm | Comments »
