El liderazgo de los directivos centradoen el aprendizaje contribuye decisivamentea la mejora de los aprendizajesde los alumnos. Como han puesto demanifiesto la investigación y dice, entreotros, el Informe McKinsey, tras lacalidad y el trabajo del profesorado, elliderazgo directivo es el segundo factorinterno a la escuela que más relevanciatiene en el logro de aprendizajes(en torno a un 0.25). Si los modelosde cambio planificados externamente,como muestra el “fracaso” de las sucesivasreformas, no puede provocar lamejora, en su lugar se confía en movilizarla capacidad interna de cambio(de los centros como organizaciones, delos individuos y grupos) para regenerarinternamente la mejora de la educación.Y aquí, el liderazgo, desempeña un papelde primer orden.La escasa capacidad de acción delos directivos en España sobre el personala su cargo limita gravementelo que puede hacer en este terreno.Justamente, si la dirección legalmentetiene estas limitaciones, a veces lascosas se logran por liderazgo. No obstante,las circunstancias (autonomía,rendimiento de cuentas) fuerzan a iren esta situación, por lo que nos encontramosen un punto de no retorno.OGE,Nº 1 • Enero-Febrero de 2010
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Uma Liderança Focada nas Aprendizagens
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March 24 2010, 7:11am | Comments »
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Um Brilho nos Olhos e a Arte da Possibilidade
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March 10 2010, 4:13pm | Comments »
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Abrir a Mente para Um Mundo de Possibilidades
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March 10 2010, 1:02pm | Comments »
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Lideranças e limitações
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Despite this demonstrated potential of school leadership to exert positive effects on student performance, the degree of its impact has been and still is limited by a number of factors. In many countries, school leaders have served more as elected managers of their schools or been slowly promoted from within them. While this has served schools well in maintaining efficient coordination of operations during times of relative stability, it has hindered them in contexts of rapid change which call for administrators to behave more as leaders who are responsible for changing the practices, relationships and cultures of those who they represent (Bolivar and Moreno, 2006). The movement towards large-scale reform in the latter part of the twentieth century, with its accompanying emphases on more detailed government intervention and high stakes testing, turned leadership which inspired communities to achieve and improve upon their purposes, into management that emphasized delivering the short-term policies and purposes of others (Fink and Brayman, 2006; Hargreaves and Goodson, 2006). In a number of countries, more prescriptive strategies focused on raising achievement in measured results through management of performance, have yielded some successes and tangible performance gains in the short-term, but in most places these have now reached a plateau (Fullan, 2006; Hopkins, 2007). Moreover, the gains that have been registered have largely been in easily tested basic skills more than in the high level competencies that are essential for developing knowledge economies (OECD, 2001; Hargreaves, 2003; New Commission on the Skills of the American Workforce, 2007). The most substantial and significant effects on student outcomes continue to reside beyond the immediate school setting in which school leaders currently exert their influence, and these effects remain stubbornly persistent over time (Berliner, 2006). In many countries, almost half of the current generation of school leaders is due to retire within the next five years, creating significant challenges to leadership recruitment, stability and effective continuity and succession, especially where leadership effects overly rely onthe impact of single individuals (Leithwood et al., 1999; Hargreaves and Fink, 2003; The Wallace Foundation, 2006; PricewaterhouseCoopers, 2007). The replacement cadre of school leaders is bringing into the job different generational expectations, dispositions and skill sets than their older predecessors – especially in relation to exercising more collaborative forms of leadership, and managing work-life balance (Harris and Townsend, 2007).School leadership for systemic improvement in FinlandA case study report for the OECD activity Improving school leadershipby: Andrew Hargreaves, Rapporteur Gábor Halász Beatriz Pont
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March 7 2010, 2:09pm | Comments »
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LIderanças e questões essenciais
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As regards to the hard questions, Michael Barber (2005) phrases them like this:Who are your key stakeholders in the local community? Do they understand your vision? Are they committed to it? How do you know?Have you established a core belief that every pupil (yes, every pupil) can achieve high standards? And then have you reorganised all the other variables (time, curriculum, teaching staff, and other resources) around the achievement of that goal? If not, why not?Is each pupil in your school working towards explicit, short and medium term targets in each subject?Does each teacher know how his/her impact in terms of results compares to every other teacher? Have you thought about whether governors or parents should have access to this data? And what do you do to make sure that teachers who perform below the top quartile are improving?How do you ensure that every young person has a good, trusting relationship with at least one significant adult in your school?What do you and your school do to contribute to the improvement of the system as a whole?Realising the Potential of System Leadership by David Hopkins
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March 7 2010, 2:05pm | Comments »
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Invictus
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Uma boa história metáfora: visão (quando os outros só vêem derrota); confiança (quando os outros só querem despedir); inspiração (quando os outros só crêem no controlo); ultrapassagem de expectativas (quando os outros se conformam com a mediocridade); trabalho de equipa e coesão (quando os outros apostam no cada um por si); estímulo (quando os outros praticam a indiferença. Os atributos chave de uma liderança que criou uma nação.
February 21 2010, 12:20pm | Comments »
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Lideranças Tóxicas
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Já aqui as nomeamos. São as que se fundam na prepotência e no arbítrio. No poder despótico do porque sim, na autocracia formal. São lideranças que criam um clima de mal estar e de afastamento. A construção de muros intansponíveis. As que geram e reforçam a acção dispersiva, balcanizada e caótica. Intrinsecamente ineficazes e contraproducentes. Ao contrário das lideranças inspiradoras, transformacionais, transcendentais e que querem que o outro seja também um líder.
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February 20 2010, 5:23am | Comments »
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Os Líderes Mais Eficazes são os que actuam de modo sistémico
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Los líderes más efectivos son los que piensan y actúan de forma sistémica, observando el panorama general en vez de dividirlo en partes aisladas, y los que tienen en cuenta a las personas como centro y como única ruta hacia un mejor desempeño, según una investigación del think-tank Work Foundation, según la cual los líderes que están obsesionados con los números y con los objetivos necesitan cambiar sus pensamientos. (...)Hay quienes consideran que un líder debe ser “duro” y distante para que los demás lo vean con el suficiente respeto y obedezcan sus órdenes, pero también existen muchos otros que ven esa forma de pensar como obsoleta y que pueden dar testimonio de ejemplos en los que la cercanía, el apoyo, la flexibilidad, la comprensión, entre otros, han demostrado producir los mejores resultados. Pues una nueva investigación del think-tank del Reino Unido Work Foundation llamada “Exceeding Expectation: the principles of outstanding leadership” (“Superando las expectativas: los principios de un liderazgo extraordinario”) reveló datos que contradicen esa primera creencia y se van más por la segunda. Texto integral
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February 16 2010, 1:15pm | Comments »
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UMA LIDERANÇA FOCADA NA APRENDIZAGEM
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Mais um importante texto de Antonio Bolivar, no último número da revista OGE (aqui deixando um excerto). Refocalizando as concepções (e os fins da liderança).El cambio en el siglo XXI es crear escuelasque aseguren –a todos los estudiantesy en todos los lugares– una buena educación.La agenda próxima en la mejora delejercicio de la dirección, creemos, es el liderazgopara el aprendizaje, es decir, vincularel liderazgo con el aprendizaje del alumnado.Si los centros educativos deben garantizara todos los alumnos las competenciasbásicas, la dirección de la escuela está parahacerlo posible, centrando sus esfuerzosen dicha meta. Por eso, un liderazgo parael aprendizaje toma como núcleo de suacción la calidad de enseñanza ofrecida ylos resultados de aprendizaje alcanzadospor los alumnos. El asunto prioritario es,pues, qué prácticas de la dirección escolarcrean un contexto para un mejor trabajodel profesorado y, conjuntamente, de todoel centro escolar, compartidas por otrosmiembros del equipo docente, como unacualidad de la organización.(...)En las últimas décadas han proliferadodistintas propuestas de modelos de liderazgo(estratégico, sostenible, sirviente,emocional, ético, transaccional, etc.), delas cuales, las dos más potentes han sido,el liderazgo “instructivo” o pedagógico,procedente del movimiento de “escuelaseficaces”, y el liderazgo “transformativo”,vinculado al movimiento de reestructuraciónescolar. El liderazgo centrado enel aprendizaje (learning-centred leadership)viene a integrar estas dos últimas. Enprincipio es obvio que un centro escolarestá para que los alumnos aprendan, porlo que un liderazgo debiera poner su focode atención y medirse por su contribucióna la mejora de los aprendizajes. Se puedediscutir qué se entiende por “aprendizaje”y qué se incluye dentro de esta expresión,pero –más allá de que estemos, como dicenalgunos, en una sociedad “performativa”,en la que sólo importan los resultados–es un enfoque realista.(...)
February 11 2010, 7:15am | Comments »
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Liderança Transcendental
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"A liderança transformacional pode ser considerada uma forma extrema de autenticidade transformacional que, pelo seu vigor, adquire traços qualitativos diferentes da forma "normal" transformacional. (...) Não aguardam que o líder lhes transmita orientações transacionais, antes tomam a inicicativa de proagir quando consideram que isso é importante para o líder e para a organização. Adoptam comportamentos de cidadania organizacional, denotam empenhamento e lealdade, procuram dirimir construtivamente os conflitos, manifestam a sua discordância e denunciam situações perversas sempre que consideram que assim pugnam pelo bem da organização e dos colaboradores. Note-se que a liderança transcendental também se orienta para a obtenção dos resultados que enquadram a liderança transacional. Também procura alinhar os interesses e as motivações dos colaboradores com os interesses da organização. Mas ultrapassa estes dois patamares: (...) tenta desenvolver a motivação transcendental dos colaboradores, a motivação para actuar em prol dos outros, para contribuir. (...)O líder transcendental é, também, um líder servidor, mas é mais do que isso. O líder servidor é o que deseja servir, que tem como sentimento natural o serviço em primeiro lugar. Mas o transcendental é, para além de servidor, transacional e carismático. (...)"Cunha e outros, Obra citada
February 7 2010, 3:47pm | Comments »
