Foi Bass (1985) quem teorizou estes dois conceitos de liderança que se tornaram uma referência no estudo das organizações. A liderança transacional "envolve a atribuição de recompensas em troca da sua obediência." A liderança transformacional "é definida em termos dos efeitos sobre os seguidores" e age inspirando, estimulando, considerando...A partir de Cunha e outros (ob. cit.) poder-se-á sistematizar os dois tipos da seguinte forma:Liderança transformacional> influência idealizada (carisma) - o líder adopta comportamentos ( e.g. de respeito e elevação moral) que activam fortes emoções nos seguidores, suscitam confiança e identificação destes com ele, influenciam os seus ideiais e os aspectos "maiores do que a vida";> liderança inspiracional - o líder comunica uma visão apelativa, usa símbolos para fomentar o esforço dos seguidores, actua como um modelo de comportamentos, instila optimismo.> estimulação intelectual - o líder estimula nos seguidores a tomada de consciência dos problemas, dos seus próprios pensamentos e imaginação. Ajuda-os a reconhecer as suas próprias crenças e valores. Fomenta-lhes o pensamento inovador/criativo. Incita-os a questinarem as suas assunções.> Consideração individualizada - o líder atende às necessidades de desenvolvimento dos seguidores, apoia-os, encoraja-os, treina-os, tenta desenvolver o seu potencial, fornece-lhes feedback, delega-lhes responsabilidades.Liderança transacional>recompensa contingente - o líder clarifica ao seguidor o que este deve fazer para ser compensado pelo esforço.> gestão por excepção activa - o líder monitoriza o desempenho dos seguidores e adopta acções correctivas se eles não alcançam os padrões estabelecidos.> gestão por excepção passiva - o líder aguarda que os problemas ocorram para que, então, sejam tomadas acções correctivas.> Liderança laissez-faire (não liderança) - o líder praticamente abstém-se de tentar influenciar os subordinados.
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Liderança Transformacional e Liderança transacional
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February 7 2010, 10:52am | Comments »
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Os Postulados da Acção Inteligente
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Si la ressource humaine est considérée comme un bien rare, , c’est la façon dont on conçoit son utilisation qui dépend le succès à long terme. D’immenses réserves de compétences et de bonne volonté demeurent inexploitées. On ne les mobilise pas par décret et pas d’avantages par des harangues. A l’heure actuelle, toute régression vers des comportements de centralisation hiérarchique et de raidissement technocratique risque d’accentuer la démobilisation, non seulement des exécutants mais aussi cette fois de tout l’encadrement au moment même où l’on a le plus besoin de leur engagement. Ce qui manque le plus c’est une connaissance plus réaliste des rapports humains et des systèmes qui les conditionnent. Pour comprendre la ressource humaine, il est indispensable de l’écouter pour analyser son comportement et surtout le contexte relationnel qui le commande. L’écoute apportée au quotidien constitue une priorité absolue dans tout effort de mobilisation des ressources humaines ou de modernisation de l’entreprise .Il est indispensable d’écouter car il n’y a pas de stratégie et d’action raisonnable sans connaissance et pas de connaissance sans écoute. Il faut investir dans les hommes qui doivent se professionnaliser pour répondre à la complexité et à l’apprentissage collectif ce modes plus simples de résolution de problèmes . La base est l’innovation. Elles ne sont pas seulement ou même principalement, des innovations techniques, ce sont des innovations sociales, des innovations de management, d’éducation, de développement de marchés. Apprentissage collectif et innovation vont pouvoir passer au centre des préoccupations.Michel Crozier, L'entreprise à l'écoute -Apprendre le management post-industrielFonte
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January 26 2010, 4:54pm | Comments »
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A Lebre a Tartaruga
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Retomo a fábula de La Fontaine e gloso o famosoespecialista Michael Fullan (Liderar numa cultura demudança, editado em Portugal pela ASA) para sustentar três ideias-chave: i) adquirir conhecimento relevante e pertinente implica uma posturaexigente de lentidão;ii) a aprendizagem que conduz ao êxito tem de se relacionar (dir-se-ia, ancorar nos) com oscontextos; iii) as lideranças têm de estar disseminadas por toda a organização.Claxton (1997) indica o fundamento do primeiro argumento: "Provas científicas recentes demonstram, de forma convincente, que os modos mais pacientes e menos deliberados são os mais indicados para perceber situações intrínsecas, nebulosas, complexas, anárquicas oumal definidas". O cérebro da lebre é auto-convencido, acredita na busca desenfreada da mudança, na linearidade do caminho, crê na eficácia de uma corrida rápida. A mente da tartaruga absorve asturbulências e os desafios, é paciente e persistente.Mas não basta a lentidão para apreender um conhecimento capaz de lidar com situações de extrema complexidade. É essencial a aprendizagem em contexto ao longo do tempo. Porque só assim é pensável uma mudança que implique o indivíduo, o grupo e a organização. Como refere Elmore: a melhoria é mais o resultado de aprender a fazer o que é certo no local de trabalho do que propriamente saber quando (e como) se deve iniciar o trabalho. E, no campo educativo, assume particular importância a implicação e o compromisso de uma alargada série de actores para uma melhoria das acções e resultados.O terceiro vector tem a ver com a disseminação das capacidades de liderança no interior da organização. E isto é tanto mais importante quanto se trata de organizações educativas que possuem estruturalmente articulações débeis e onde os conflitos de interesse, abalcanização e as forças centrífugas são factores que se não podem descurar. Como diz Henry Mintzberg: os líderes heróicos (ou as lideranças fortes?) só atrapalham o crescimento das instituições. Ora, o tempo que vivemos convida-nos, insistentemente, a ler, ainteragir, a compreender o que (não) se passa. A ver para além das ilusões. A ser determinados, certamente. Mas também perspicazes, pacientes e estrategas.(JMA, inicialmente publicado no Correio da Educação)
January 26 2010, 4:15pm | Comments »
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Liderança Pedagógica: uma direcção para a aprendizagem
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La dirección de escuelas para elsiglo XXI no puede limitarse auna gestión burocrática, tieneque entrar en aquellas prácticasque influyen en el desarrollo ymejora de la organización, en el profesoradoy, finalmente, en el aprendizajede los alumnos. Un liderazgo para elaprendizaje (leadership for learning) serelaciona con todo aquel conjunto deacciones que tienen que ver con lamejora de los procesos de enseñanza yaprendizaje que llevan a cabo profesoresy alumnos. Este número quiere hacerseeco de esta línea, con gran relevanciaactualmente a nivel internacional.El liderazgo de los directivos centradoen el aprendizaje contribuye decisivamentea la mejora de los aprendizajesde los alumnos. Como han puesto demanifiesto la investigación y dice, entreotros, el Informe McKinsey, tras lacalidad y el trabajo del profesorado, elliderazgo directivo es el segundo factorinterno a la escuela que más relevanciatiene en el logro de aprendizajes(en torno a un 0.25). Si los modelosde cambio planificados externamente,como muestra el “fracaso” de las sucesivasreformas, no puede provocar lamejora, en su lugar se confía en momovilizarla capacidad interna de cambio(de los centros como organizaciones, delos individuos y grupos) para regenerarinternamente la mejora de la educación.Y aquí, el liderazgo, desempeña un papelde primer orden.La escasa capacidad de acción delos directivos en España sobre el personala su cargo limita gravementelo que puede hacer en este terreno.Justamente, si la dirección legalmentetiene estas limitaciones, a veces lascosas se logran por liderazgo. No obstante,las circunstancias (autonomía,rendimiento de cuentas) fuerzan a iren esta situación, por lo que nos encontramosen un punto de no retorno.La LOE abre la puerta a este terreno,cuando señala como competenciasde la dirección (art. 132. c) “Ejercer ladirección pedagógica, promover la innovacióneducativa e impulsar planespara la consecución de los objetivosdel proyecto educativo del centro”, altiempo que capacidad para llevar a cabomodelos organizativos de “funcionamientopropios”. No obstante, precisoes reconocerlo, en España tenemosun conjunto de retos pendientes parapoder acercarnos a la referida formade trabajo.Texto Integral
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January 18 2010, 12:48pm | Comments »
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A Liderança como (não) Inspiração, Motivação e Compromisso
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(...) John Baldoni, consultor de liderazgo y autor de varios libros, publica un artículo sobre la encuesta en Business Harvard Publishing, y opina que “Una mayoría de los directivos simplemente no entiende lo que significa ser un líder”. Y es que solo 30% de los directivos sintieron que necesitaban motivar a sus empleados durante la crisis, y 23% lo sintieron durante la post-crisis; solo 23% manifestaron la necesidad de responsabilidad durante la crisis, y 18% durante la post-crisis; y solo 33% de ellos afirmaron creer que la innovación es necesaria ahora, mientras que 46% dijeron creer que era necesaria durante la post-crisis. En palabras de Balconi, “Si una mayoría de los directivos no sienten que la inspiración y la dirección son necesarias para administrar el desempeño corporativo, y que la motivación y la responsabilidad son esenciales, entonces nuestras compañías están en una forma mucho peor de la imaginada”. El liderazgo es más que hacer cumplir las tareas El autor del artículo explica que el liderazgo no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan, ya que eso sería tener una vista muy corta que no llevaría a la empresa muy lejos, sino que esta habilidad para ejecutar debe ir acompañada de previsión para llegar a que la compañía logre los objetivos y tenga las bases para crecer. Finalmente, es importante aclarar que un líder debe inspirar y ser admirado, y que esa inspiración no tiene que ver con dar los discursos más sofisticados, sino con dar ejemplo, así como lo explica Balconi “La palabra inspiración puede confundir, e incluso abrumar, a la mayoría de los directivos porque ellos pueden sentir que necesitan ser oradores como Winston Churchill o líderes como Colin Powell. No, la inspiración está enraizada en el ejemplo personal. Los directivos pueden inspirar poniendo a los empleados en una posición para que tengan éxito…”. Fonte
December 22 2009, 9:10am | Comments »
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Pensamento, acção, resultados
http://terrear.blogspot.com/2009/10/pensamento-accao-resultados.html
El presente estudio constituye un análisis de los testimonios de dos grupos de profesores de escuelas municipales de Copiapó, Tercera Región, Chile, quienes son clasificados como pertenecientes a " Escuelas Exitosas" y “Escuelas No Exitosas”, considerando los logros obtenidos en las pruebas SIMCE, juicio de expertos, y actividades en general.La tesis planteada se refiere al “pensamiento del profesor sobre el éxito/fracaso de su respectiva unidad educativa”, considerando las teorías implícitas, creencias, percepciones y visiones, que poseen los sujetos informantes, es decir, se pretende explicitar los lineamentos cognitivos que guían la acción del profesor.La investigación se enmarca en el paradigma de “Pensamientos del Profesor”. Se utiliza una metodología cualitativa de estudio de casos, correspondiente al método de la “Teoría Fundamentada” de Glasser y Strauss, que pretende generar conocimiento desde la base, sin partir de un marco teórico a priori, sino que del relato de los participantes.El estudio deja en evidencia que en la percepción de los profesores, los elementos más relevantes del éxito/fracaso de sus escuelas son la visión de liderazgo, visión de escuela, calidad de los profesores, calidad de los alumnos y apoderados, y la percepción sobre el aprendizaje de los educandos, lo que se manifiesta en objetivos claros y orientados a las tareas, evaluación permanente, tanto interna como externa al establecimiento, perfeccionamiento de profesores en servicio, clima organizacional muy positivo, sistema colaborativos entre los miembros del sistema educativo, y expectativas de altos rendimientos por parte de la totalidad de los agentes involucrados.DescriptoresRepresentaciones sociales, teorías implícitas, liderazgo, organización educativa, clima organizacional, formación inicial de profesores.Texto integral
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October 12 2009, 12:33pm | Comments »
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Liderança e Valores
http://terrear.blogspot.com/2009/10/lideranca-e-valores.html
Texto de João Trigo e Jorge Adelino CostaA liderança constitui um dos temas mais comuns no estudo das organizações em geral, ainda que esta prevalência não tenha atingido o mesmo protagonismo no caso das organizações educativas, de modo particular em alguns contextos geográficos. Não obstante assumirmos neste artigo que as escolas manifestam especificidades relativamente a outras organizações, também reconhecemos que os estudos situados no domínio educacional não podem ficar imunes às contribuições de outras áreas. É neste sentido que invocamos aqui o modelo da Direcção por Valores enquanto proposta que, rompendo como as vertentes mais técnico-instrumentais das teorias tradicionais da gestão, poderá contribuir para uma reflexão compartilhada com a liderança das organizações educativas, de modo especial tendo em conta a conceptualização da liderança como diálogo sobre valores.Palavras-chave: Liderança. Valores. Gestão escolar.Texto completo
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October 4 2009, 3:42pm | Comments »
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As Empresas Democráticas Propiciam Empregados Comprometidos
http://terrear.blogspot.com/2009/08/as-empresas-democraticas-propiciam.html
Para lograr el compromiso de los empleados hay que deshacerse de las obsoletas prácticas militares dentro de las empresasAunque parezca difícil creerlo, aún hoy existen compañías que funcionan con viejos modelos jerárquicos de administración basados en estrategias militares, lo que, según Paul Thomas, profesor e investigador de la Universidad de Glamorgan en el Reino Unido, hace que estas organizaciones se retrasen y que los empleados se sientan frustrados y sin iniciativa. De acuerdo con él, las compañías más exitosas de hoy son aquellas que han adoptado sistemas democráticos y en las que los directivos han aceptado que deben deshacerse del control para permitir que sus empleados piensen por ellos mismos, tomen decisiones y, de esta manera, se comprometan con su trabajo.Hora de rever as matérias proclamadas.
August 28 2009, 11:37am | Comments »
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Leadership efficacy: Review and future directions
http://terrear.blogspot.com/2009/07/leadership-efficacy-review-and-future.html
Future leadership research to address:Proposition 1a: Higher levels of leader self-efficacy (LSE) will result in higher levels of leader emergence and performance.Proposition 1b: LSE will be moderated in its impact on leader emergence and performance by the extent to which the LSE matches the demands of the task and the context in which the leader is embedded.Proposition 2a: Specific forms of leader efficacy and generalized leader efficacy will reinforce one another and interact in building overall leader efficacy.Proposition 2b: Leaders with a greater breadth of generalization of their LSE will be more adaptable across contexts and situations.Proposition 3a: A leader’s level of thought efficacy will be related to the leader’s ability to learn and formulate leadership solutions.Proposition 3b: Higher levels of leader thought efficacy are expected to result in higher levels of leader development, emergence and performance.Proposition 4: Leaders’ level of efficacy for self-motivation will be related to the level of effort they allocate to both thinking through and performing in challenging circumstances.Proposition 5a: Leaders’ assessment of the utility of various means available for task performance will influence the determination of their overall efficacy beliefs in a given domain.Proposition 5b: LSE will be mediated by the leader’s means efficacy in terms of LSE’s relationship with performance.Proposition 6: Leaders with more complex, efficacious self-concepts will develop a broader set of efficacious scripts that are primed for automatic use across wider domains of leadership situations.Proposition 7: Through their display of efficacious behaviors, followers and leaders will reinforce the efficacy of each other over time.Proposition 8a: Efficacious follower and leader behaviors will predict collective leadership efficacy at both individual and collective levels of analysis.Proposition 8b: Collective leadership efficacy will promote collective agency, energizing groups and teams to engage and perform to achieve challenging organizational goals.Proposition 9: As the more senior leadership in an organization repeatedly achieves successes over time, a collective attribution (i.e., shared mental model) that signals higher organizational efficacy will become part of the organization’s culture, thus guiding it to higher levels of collective efficacy, collective agency, and in turn performance.Proposition 10: An efficacious organizational climate and/or culture will be conducive to the development of leadership efficacy at individual (micro) and collective (meso) levels, ultimately sustaining higher organizational (macro) levels of efficacy.Proposition 11: LSE being state-like can be developed for positive impact on performance through role modeling, vicarious learning, persuasion, arousal, raising the salience and perceived utility of leadership means, and focused mastery training interventions.Proposition 12: The level of leader developmental readiness (i.e. learning goal orientation and self-awareness) and methods of reflection will impact the development of LSE, through self-concept changes, in both leaders and followers, and in turn will impact their respective performance.Research Question 1: How might integrating leadership orientations and styles with the various levels and domains of efficacy help further clarify how and in what ways leaders employ various leadership styles across situations, and in turn impact motivation and performance?Research Question 2: In what way does the content and structuring of leaders’ efficacy beliefs, as represented across the social roles contained in their self-concepts, influence their engagement and performance across leadership roles and levels of difficulty of tasks within those roles?Texto integral
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July 27 2009, 4:37pm | Comments »
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Autoliderança e Motivação
http://terrear.blogspot.com/2009/07/up-until-now-leadership-scholars-and.html
Up until now, leadership scholars and practitioners have mainly focused on the personheading the team or organization, and her or his relationship with followers. Thisapproach emphasizes a vertical influence-related process (i.e. top-down) in which subordinates are controlled, influenced and managed by a single individual leader.Over many decades, this was the prevalent paradigm in the leadership field (Pearceand Conger, 2003, p. 1). An emergent approach suggests that leadership is an activity that can be shared or distributed among members of a group or organization (Pearce and Conger, 2003, p. 2). This opens up new lines of thinking about informal leadership(Fletcher and Kau¨ fer, 2003) in organizations where people are empowered to makedecisions concerning their own tasks at work and implement them (Conger andKanungo, 1988).Texto Integral
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July 27 2009, 4:30pm | Comments »
