Hoy, profesores y centros se ven sometidos a una avalancha de nuevos desafíos, responsabilidades y exigencias. Éstos pueden actuar tanto como elementos dinamizadores de autonomía curricular y capacidad profesional, o bien como escudo o velo que oculta _ en artificiosos y externos proyectos _ lo que realmente importa en el aula. No vale cualquier cambio, lo sustantivo de la mejora en educación son los buenos aprendizajes de todos los estudiantes. Y ello, con buenos profesores y buenos centros, para lo que es vital estimular y apoyar los orientados procesos de mejora. Para ello hay que considerar las lecciones aprendidas sobre el cambio. Desde ahí, el artículo, revisa la mejora de los centros, apuesta por los procesos de autorrevisión escolar y señala implicaciones sobre cómo apoyar tales prácticas. Y concluye ofreciendo una propuesta viable de integración entre autorrevisión escolar y asesoría crítica, sin perder la perspectiva de calidad y equidad como ejes fundamentales de acción.Palabras clave: Asesoramiento. Mejora. Apoyo. Calidad y equidad. Procesos de autorrevisión.Texto completo
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Nos Meandros da Melhoria Escolar
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October 19 2010, 4:57pm | Comments »
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Viver fora da Realidade
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"Nenhuma organização humana pode viver fora do princípio da realidade. Perder de vista este princípio, é perder também o sentido e a prazo ficar louco. É o que se reprova, a justo título, à burocracia e à hipertrofia administrativa" (Michel Crozier, ob. citada infra, p. 84-85)
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October 17 2010, 4:25pm | Comments »
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« IMAGINONS ! Des visions radicalement nouvelles de l’école de demain ... et comment les réaliser ».
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Depuis une cinquantaine d’années, conscients de la nécessité de préparer notre société aux défis de demain, les spécialistes de l’éducation s’efforcent de trouver des alternatives aux modèles d’apprentissage traditionnels et à leurs environnements physiques. Au-delà de la théorie, ces initiatives nécessitent aussi des moyens.Vienne accueillera du 20 au 22 septembre 2010 une conférence internationale baptisée « IMAGINONS ! Des visions radicalement nouvelles de l’école de demain ... et comment les réaliser ». Cette conférence est organisée conjointement par l’OCDE/CELE, le ministère autrichien de l’Éducation, des Arts et de la Culture et l’Université Technologique de Vienne, avec la participation du Centre de l’OCDE pour la Recherche et l’Innovation dans l’Enseignement (CERI). La conférence permettra de déterminer en quoi les solutions de conception et les stratégies de financement et d’approvisionnement innovantes proposées à ce jour peuvent améliorer la pertinence des politiques et des pratiques éducatives face aux défis actuels et à venir. Les débats seront alimentés par une réflexion sur les grandes tendances du secteur éducatif et les scénarios pour l’avenir.Les groupes de discussion réuniront un certain nombre d’intervenants de renom, parmi lesquels des visionnaires, des réformateurs, des décideurs politiques, des architectes et des urbanistes. La conférence proposera également des ateliers destinés à favoriser l’émergence d’idées nouvelles, une visite guidée de quelques établissements scolaires viennois et une exposition d’affiches intitulée « Visages de l’école de demain ».Mais Aqui.Todos os analfabetos que entendem que os males do ensino português (quiçá universal) se devem às ciências da educação têm aqui uma oportunidade de aprender alguma coisa sobre os desafios do que é hoje ensinar e aprender. Duvido, no entanto, que queiram.
August 31 2010, 5:53am | Comments »
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Uma escola para aprender
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Sempre haverá vento favorável para quem sabe aonde quer chegar… (porque pode navegar à bolina, por exemplo...)E a mudança mais sensível talvez seja a de criar um processo de monitorização que ajude a melhorar continuamente o projecto do TA, inserindo-o de forma mais consistente em todo o Trabalho de Escola. Em termos estritamente pessoais não posso deixar de me congratular e de felicitar todos os que persistem na realização dos sonhos de uma outra escola….Assim terminei hoje a minha intervenção na ESE de Setúbal, apresentando uma "quase avaliação iluminativa" sobre o "Trabalho Autónomo" no Agrupamento de Vialonga.
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July 6 2010, 3:38pm | Comments »
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Mega-Agrupamentos: Quem ganha e quem perde?
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Com poucos dados para análise, enuncio uma hipótese provável: com a criação de mega-agrupamentos todos vão, regra geral, perder. Perdem os alunos porque a unidade de referência tende a ser mais difícil e as deslocações vão prejudicar seriamente as aprendizagens. Perdem os professores, perdem as organizações, perde o sistema educativo. A governabilidade da escola e dos agrupamentos, já si muito complexa, vai tornar-se hiper-complexa e, nalguns casos, claramente impossível. Então, se todos perdem, por que se toma esta medida agora no período mais crítico do ano lectivo? Para criar a ilusão reformista? Para fazer de conta que se segue uma linha de rumo? Para se criar a ficção de que se poupam uns euros? Ou há aqui algum problema de comunicação?Na arena política, seria desejável uma outra visão e uma outra sensibilidade. Uma outra lógica de serviço público.
June 11 2010, 11:50am | Comments »
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Alternativas de vida nas organizações
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Podemos imaginar outras formas de viver nas organizações, dando um maior lugar ao debate, à expressão das necessidades e das diferenças, à assunção colectiva dos conflitos e dos problemas, à cooperação voluntária e ao trabalho de equipa, à repartição mais igualitária do poder e dos recursos. Mas livremo-nos de idealizar em excesso: qualquer organização implica, quase por definição, jogos de poder e estruturas de autoridade, desigualdades e estratégias individuais. E é inteiramente desejável que cada actor conserve a sua autonomia em relação à organização, que o seu discurso ou os seus objectivos não se identifiquem completamente com os desta, que saiba defender os seus interesses, redefenir o seu papel, administrar a sua carreira. Não se trata, pois, de esvaziar as relações de conflito ou o poder em favor de uma imagem idílica da organização como uma grande família: de resto, a família é, muitas vezes, um lugar de conflito e de poder. Sem negar a tensão entre as necessidades individuais e os objectivos da organização, podemos pensar que um funcionamento mais cooperativo, mais aberto, em que são explicitadas as necessidades pessoais, analisadas as diferenças, redefinidos os papéis e as estruturas para ter em conta as pessoas, só pode tomá-las menos frustradas e agressivas, mais interessadas e mais participativas, sem em nada prejudicar, bem pelo contrário, os interesses da organização. Ora, se a transformação das organizações progride neste sentido por impulsão de diversas forças e, principalmente, pela evolução da organização do trabalho e da gestão, é evidente que os principais agentes de mudança são os próprios actores. É ainda necessárioque estes levem para as organizações em que entram - empresas, administrações, partidos, sindicatos - aspirações e estratégias mais abertas e cooperativas. Mas como o poderiam fazer? Não podem, pelo menos enquanto a escola continuar a habituá-los a um funcionamento defensivo e individualista, mais conformista, sem dúvida, do que aquilo que desejam muitas empresas modernas.É verdade que a aprendizagem de estratégias no seio das organizações não é a única dimensão do currículo escondido. Seria necessário falar também da relação com o saber, da interiorização dos valores e representações ideológicas que a escola põe em prática mesmo quando não as transmite explicitamente. E gostaria ainda de salientar aqui uma dimensão muito menos evocada: a das relações entre a vida durante a escolaridade e a vida adulta.Para concluir, diria que a vida, em todas as suas componentes, activas ou passivas, está presente na Escola e que muitos problemas pedagógicos seriam mais bem equacionados, ou até mesmo resolvidos, se não se quisesse reduzir as crianças e os adolescentes ao seu papel de alunos, que não têm mais nada a fazer a não ser preparar o seu futuro de adultos. Se se quer considerar a escolarização como uma fase de preparação para a vida adulta que também o é, evidentemente -, tem de se inserir, na análise, os efeitos do currículo escondido e integrar, nesse estudo, as competências e as disposições estratégicas que o aluno deve a anos de vivência no seio da organização escolar, numa posição mais ou menos dominada.Philippe Perrenoud, Obra citada infra
June 6 2010, 9:15am | Comments »
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(...)O presente texto procura debater criticamente os sentidos da relação entre os processos de liderança, os modos de organização e gestão e os resultados escolares, partindo de um enfoque cultural e simbólico. Os espaços-tempos de desenvolvimento da gestão e da liderança são perspectivados enquanto loci de produção e reprodução de cultura e, nesta óptica, relevam-se como instâncias de regulação cultural e simbólica. Tentaremos explorar esta problemática a partir da análise dos Relatórios de Avaliação Externa das Escolas, relativos aos anos de 2006, 2007 e 2008, fazendo convergir a nossa reflexão para a discussão das seguintes questões orientadoras:i)Haverá alguma relação entre a liderança, a gestão e os resultados escolares?ii)Qual a matriz dominante de “boa liderança” e de “boa organização e gestão escolar” na óptica dos avaliadores?iii)Que tipo de tensões poderá comportar a avaliação externa no plano das configurações e das práticas organizacionais das diferentes escolas-objecto?iv)Que repercussões poderão resultar do processo de avaliação externa das escolas ao nível do seu desenvolvimento democrático?Leonor Torres e José PalharesTexto integral
June 1 2010, 3:07pm | Comments »
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Da Cultura de Escola: caminhos para a análise
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May 30 2010, 12:07pm | Comments »
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A vida na turma
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Il y a les classes qui « fonctionnent bien », celles qui « sont à la traine », certaines sont mêmes « invivables », avec le sentiment souvent pour l’enseignant de ne pas maitriser grand chose. Comment mobiliser la classe, par exemple autour de projets, engager les élèves dans la coopération plutôt que la compétition ? Comment bien démarrer l’année, utiliser au mieux les heures de vie de classe, travailler en équipe pour réguler les incidents, sortir de situations difficiles ? Pour ne pas subir, ni même seulement « tenir la classe », des idées et des pistes pour « faire la classe », en faire un lieu d’apprentissage et de vie pour les élèves et leurs enseignants. Fonte
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May 29 2010, 9:09am | Comments »
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A dimensão política das organizações na perspectiva da análise estratégica
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Centrando a abordagem da análise estratégica em dois autores cruciais - Michel Crozier e Erhard Friedberg -, procuraremos sobretudo extrair as interpretações que têm uma relevância e uma articulação específica com o fenómeno do poder nas organizações. Do seu modelo conceptual é possível sintetizar um conjunto de postulados que são nucleares para a análise estratégica (Friedberg, 1988: 24-27).Em primeiro lugar, qualquer indivíduo dentro da organização não aceita ser tratado como uma entidade passiva em relação aos meios que são utilizados para a consecução dos objectivos da organização. Cada indivíduo tem os seus objectivos próprios, os seus projectos, que procura desenvolver mesmo que confrontado com as contingências estruturais e institucionais da organização. Em vez de observarmos os indivíduos como objectos passivos num processo interactivo de estímulo-resposta sujeito a escolhas totalmente previsíveis, devemos observá-los, acima de tudo. como agentes criativos que definem e prosseguem os seus objectivos específicos.Em segundo lugar, a estratégia dos actores na organização é sempre racional, mas nunca de uma racionalidade absoluta. É uma racionalidade limitada inscrita nas contingências do funcionamento das organizações. Todos os actores são possuidores de uma liberdade relativa que resulta da sua margem de manobra na consecução dos seus objectivos e estratégias. Assim sendo, em função das suas capacidades pessoais e em presença das múltiplas simações que decorrem dos constrangimentos organizacionais, aos actores, com os recursos e meios disponíveis, só lhes resta a escolha de uma solução satisfatória que se lhes apresenta a um dado momento.Em terceiro lugar, na medida em que a acção individual e colectiva em que os membros da organização se inscrevem só é parcialmente definida pelas regras oficiais, subsiste sempre uma zona de incerteza que releva de condutas humanas não regulamentadas pela organização. Os actores, possuidores de uma margem de liberdade relativa, jogam os seus jogos de poder em função dos seus objectivos e dos constrangimentos que são impostos pela organização. Os objectivos e os projectos dos actores são diferentes e tanto podem ser dinamizados no interior como no exterior da organização. A coesão das organizações. por tais motivos, está sempre sujeita a uma certa imprevisibilidade comportamental dos indivíduos e grupos que nelas interagem.Em quarto lugar, em virtude da existência de uma liberdade relativa dos actores e de uma zona de incerteza, a organização vê-se constrangida a motivar os indivíduos a jogar o jogo que permite a consecução dos seus objectivos. Só que os actores podem recusar participar nesse jogo. As exigências de participação implicam uma negociação sistemática entre os actores e a organização. Neste contexto, emerge uma acção colectiva que visa a realização de objectivos comuns, apesar de os indivíduos, os grupos e a organização seguirem orientações divergentes. Do processo interactivo que enforma a acção colectiva. desenvolve-se a participação e a negociação entre os actores e a organização. O poder dos indivíduos e grupos sobre o funcionamento da organização advém desse facto.Em quinto lugar, cada indivíduo não exerce o poder somente em relação ao funcionamento da organização. Para além disso, tem possibilidades de exercer o poder, quando influencia o comportamento de outros indivíduos e grupos da organização. É um poder que persiste nas suas capacidades pessoais de relação com os outros e nas orientações estratégicas definidas para atingir os seus objectivos especificos. Deste modo, chega-se a uma situação de equilíbrio entre o conjunto de indivíduos e grupos que constituem a organização. devido ao facto de o exercício do poder resultar de relações de poder e de uma troca sustentada pelas suas capacidades e possibilidades relacionais na organização.Como último postulado, as relações de poder definidas pelo papel protagonizado por cada actor podem coincidir ou não com a distribuição de poder que está inscrito na estrutura formal da organização. Perante essas contingências, emerge um tipo de poder que tem origem em relações sociais informais. Não obstante, a socialização do poder faz-se no interior da estrutura formal, na medida em que cada actor é participante das tarefas e dos papéis que são prescritos pela organização. Assim, a cadeia hierárquica da autoridade e a regulamentação do comportamento humano constrangem os actores a participar em jogos e negociações que decorrem dos objectivos da organização, mas também de orientações estratégicas diferenciadas. Os actores individuais e colectivos desenvolvem lutas estratégicas com a intenção de controlar a definição das regras do jogo que constrangem e estruturam as suas hipóteses de jogar o jogo do poder.inFerreira, JM, Neves, J. , Caetano, A (2001)Psicossociologia das organizações. Lisboa: McGraw-Hil
May 27 2010, 5:42pm | Comments »
