Na medida em que implica uma intervenção sobre a estruturação de um sistema empírico de actores de que procura modi¬ficar os comportamentos e os modos de ajustamento, a acção de mudança não pode conceber-se fora dos próprios interessados. Mesmo a maneira como o problema é posto exige o recurso à participação dos interessados tanto na elaboração como na aplicação de um projecto de mudança. Mas este projecto e esta participação não se ordenam, e também não surgem espon-taneamente e automaticamente. Têm de ser construídos e organizados, são o produto de um processo de mobilização do sistema de actores que deve ser senão sempre iniciado inteiramente, pelo menos gerido e estruturado por uma tomada de iniciativa, por empresários sociais. Tal é em definitivo o paradoxo da mudança dirigida, sobretudo quando é do tipo participativo.A necessidade de um entrepreneurship social decorre do carácter não natural da mudança. Nunca será demais repetir que não há na matéria nenhuma fatalídade nem nenhum determinismo. É certo que existem tendências fundamentais e forças que empurram para a mudança das formas organizacionais e com elas modos de funcionamento. De igual modo, há inovações organizacionais que, para lá de um simples efeito de moda, acabam por se impor como modelos constrangentes tanto elas procuram vantagens competitivas. Mas se é possível observar tais regularidades num plano macrossocial, nem por isso significa que, no plano de uma organização individual, a mudança seja automática. Os equilíbrios existentes que subtendem uma organização são certamente impelidos pela evolução geral do contexto, mas nem por isso se adaptam automaticamente. Bem pelo contrário, como demonstrei mais atrás, a exemplo da «síndroma da maçã podre», eles desenvolvem dinâmicas endógenas que induzem desvios organizacionaisde auto-reforço das competências, das estruturas de poder e dos jogos. Terão então tendência a persistir muito para lá do momento em que estavam eventualmente adaptados aos seus contextos. A inércia estrutural (no sentido, bem entendido, de estrutura formal e informal) das organizações, bem como de todo o espaço de acção organizado, é grande. Ela alimenta-se da ambiguidade do contexto tal como das lições da experiência que podem durante muito tempo (demasiado tempo) ser interpretadas pelos actores no sentido dos interesses e das apostas da «aliança dominante» antes que seja demasiado tarde. Apoia-se também em situações de poder que impõem a sua coerência, e contra as quais é preciso criar uma dinâmica que permita a uma visão alternativa emergir, tomar forma e impor-se.Em suma, «a mudança é sempre impossível» nas organizações, grandes e menos grandes, e há sempre mil boas razões para não mudar, para não desestabilizar os pilares do funciona¬mento actual. É por isso que todo o processo de mudança or¬ganizacional, seja ou não planificado, precisa de um empresário social. Este, ao prolongar as modificações da situação e ao tema¬tizar «disfuncionamentos» observáveis, deve fazer-se o porta-voz da «necessidade» de mudança no interior da organização. Também deve conseguir organizar «o partido da mudança» que permita dar o impulso inicial ao processo.Para essa impulsão, ao contrário do que se poderia julgar, o importante não é a precisão dos objectivos finais ou do funcionamento novo a construir, mas a criação de uma dinâmica através da qual se possa concretizar progressivamente uma linha directriz e instalar-se uma nova lógica de funcionamento com os seus pontos de apoio or:sanizacionais. Isso passa sempre, para começar, por uma série de decisões iniciais que terão de desembrulhar a situação pela criação selectiva, em zonas ou em locais julgados centrais, de margens de liberdade novas que permitam que os homens afectados pela mudança reflictam, experimentem e trabalhem sem serem imediatamente chamados à ordem.Mas o papel desse empresário não acaba nas decisões iniciais. Na medida em que toda a mudança organizacional constitui sempre uma ruptura com as práticas antigas e com os equilíbrios de poder que lhe correspondem, é sempre, do mesmo modo, um momento de crise para os actores do sistema humana cuja estruturação se pretende modificar. Ela corresponde a uma reestruturação das oportunidades e dos constrangimentos com os quais os interessados devem compor as suas acções. Repõe em causa os pontos de referência que eles forjaram, os seus pontos de apoio, as suas competências e os seus quadros de racionalidade. Independentemente das decisões que asseguram o impulso inicial, a realização e o êxito da mudança dependem portanto da construção de um dispositivo de acompanhamento. É ele que torna possíveis a gestão e a pilotagem no dia-a-dia de múltiplos processos de aprendizagem através dos quais se instalam os novos quadros de acção e se operam tanto a mobilização dos interessados como a aquisição das capacidades colectivas necessárias.O empresário da mudança tem pois uma dupla função. É ele que opera o diagnóstico, e por conseguinte, dá o impulso inicial que desencadeia o processo e cria a ruptura com a situação anterior. É também a ele que compete gerir e animar o processo assim desencadeado e operar as correcções de trajectória que se impõem no dia-a-dia. Todas estas funções não podem, claro, ser cumpridas por um único indivíduo. Toda a sagacidade do empresário da mudança consistirá naturalmente em construir delegações a quem poderá entregar uma parte da animação e da pilotagem do processo. O seu êxito, por outro lado, não poderá ser atribuído a ele só; testemunhará simplesmente o facto de que ele soube comunicar aos interessados a sua própria vontade de mudança e que soube mobilizá-los ao serviço do processo que desencadeou. Terá, portanto e sempre, uma forte dimensão colectiva.Mas não nos enganemos: a tomada de iniciativa e sobretudo de responsabilidade no lançamento do processo é impensável sem o empenhamento individual do responsável do sistema humano que se quer mudar. Essa responsabilidade e essa mudança são indispensáveis para a afirmação de um leadership e não podem ser delegadas: não podem ser colectivos, mesmo que por sua vez sejam a condição de um processo que só pode ser colectivo, e que repousa inteirinho na mobilização progressiva e na participação dos interessados aos diversos níveis.Longe de estarem em contradição com um esforço participativo da mudança, a tomada de iniciativa e o leadership são a sua condição fundamental: os dois elementos são complementares. Com efeito, aquilo a que aqui chamo a impulsão inicial não é uma decisão fechada que produzisse uma solução pronta a usar para o problema ou para o disfuncionamento diagnosticados. Claro que não é um modelo de funcionamento que regule tudo até aos mínimos detalhes e que só haveria «que aplicar». A impulsão inicial é ao mesmo tempo muito mais e muito menos. É muito mais, porque é a afirmação firme de uma insatisfação do estado presente das coisas, é a expressão de uma vontade de mudança. Esta última é tanto o sinal para os interessados de que as coisas não poderão de modo nenhum continuar no estado actual como o acto pelo qual essa vontade se traduz nos factos e cria a separação entre um antes e um depois. Mas é também muito menos, porque continua a ser uma decisão aberta. Independentemente de uma orientação e de alguns princípios mais ou menos firmemente estabelecidosl, o conteúdo do projecto de mudança mantém-se aberto e deverá ser precisado, concretizado, num processo de elaboração que não é nada sem a participação activa dos interessados. E porque deve ser capaz de interessar os actores respectivos, isto é, de obter a sua cooperação e de mobilizar as suas contribuições, deve manter-se aberto e flexível no seu conteúdo a fim de dar lugar às inflexões e correcções de trajectória ulteriores em função dos problemas e das soluções identificados ao longo do processo.A tomada de iniciativa e de leadership desembocam portanto e naturalmente numa diligência de mudança que repousa na instalação e no funcionamento de «grupos-projectos» capazes de mobilizar a experiência, as capacidades, as propostas, as ideias, as soluções, em resumo, as contribuições dos àctores interessados pela mudança aos diferentes níveis da organização. A configuração e a fisionomia deste dispositivo participativo variarão, bem entendido, de uma organização e de uma mudança para outra, pois se tratará cada vez de ajustar o seu funcionamento aos objectivos procurados, quer dizer, à natureza da mudança projectada. Contudo, da sua filosofia global decor-rem algumas características gerais ou princípios estruturantes que eu gostaria de rapidamente evocar e argumentar para con¬cluir este capítulo.O primeiro ponto a sublinhar é o carácter instrumental desta participação. Ela não é um fim em si; está, pelo contrário, ao serviço de um projecto de mudança que não criou, mas que a criou, e ao serviço do qual procura assegurar uma mobilização dos actores interessados. Não serve, portanto, para a expressão de interesses, e ainda menos para a sua representação equitativa. Não constitui um parlamento, mas um dispositivo de trabalho temporário ao serviço de uma orientação de onde devem sair diagnósticos mais detalhados, que precisem e aprofundem o diagnóstico inicial, e soluções para os problemas assim revelados. Está pois necessariamente interessada tanto na sua or¬ganização como na selecção dos actores que tenta implicar. Privilegia a adesão à orientação de partida, a competência, ou o nível de responsabilidade. Enfim, está enquadrada, isto é, inseri da num dispositivo que define a duração do processo, o campo no interior do qual ele se pode desdobrar, e as apostas que ele pode fixar. Isso significa que ela exige um acompanha¬mento constante que possa operar a reformulação numa pers¬pectiva global dos problemas e das soiuções identificados pelo ou pelos «grupos-projectos» e assegurar as idas e vindas indis¬pensáveis entre estes últimos e os responsáveis pela unidade respectiva da organização.Este primeiro ponto levanta o problema mais geral da tensão que existe necessariamente entre uma lógica da participação que procura mobilizar competências~experiências e capacidades ao serviço de um projecto de mudança, e uma lógica da representação dos interesses (...).Friedberg, Erhard (1995). O Poder e a Regra- Dinâmicas da acção organizada. Lisboa:Instituto Piaget
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A Necessidade de uma Liderança e os Paradoxos da Participação
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October 13 2010, 3:29pm | Comments »
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O paradoxo das pedagogias do sucesso
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Não se pode aprender sem uma auto-estima elevada. Assim, é preciso convencer os alunos em dificuldade de que eles podem aprender, assim como valorizar todos os seus progressos, por menores que sejam. Enquanto uma pedagogia frontal muitas vezes se orgulha da dureza das hierarquias de excelência que ela constrói e toma públicas, uma pedagogia diferenciada sempre deve navegar entre dois perigos: dizer a realidade sobre os desvios e as dificuldades e, portanto, desencorajar; ou encorajar e, portanto, criar a enganadora ilusão de que tudo está bem.Tudo fica ainda mais difícil quando é preciso conciliar uma avaliação formativa a serviço da diferenciação, em uma lógica pragmática (Perrenoud, 1991a), e uma avaliação certificativa/seletiva a serviço do sistema, que exige equidade formal e transparência das hierarquias.Philippe Perrenoud, obra citada infra
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July 8 2010, 7:10am | Comments »
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Paradoxos
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Os paradoxos não são resistências que podem ser atribuídas aos atores, mas consequências da complexidade dos processos de ensino e aprendizagem.O paradoxo das novas pedagogiasA aprendizagem é uma atividade bastante caprichosa, que exige um forte envolvimento da pessoa e que, por isso, deve ter sentido, se possível para além da simples conformidade às expectativas do outro. Quanto mais as aprendizagens são de alto nível taxionômico, mais se estendem no tempo e passam por construções e reconstruções parcialmente invisíveis e imprevisíveis. Toda perspectiva construtivista e interacionista reafirma isto: o aluno é que aprende, em seu ritmo, seguindo seus próprios modos de pensamento. Os professores podem apenas propiciar situações didáticas, esperando que elas sejam fecundas, que sejam apresentadas no momento mais adequado, quando o aluno quererá e poderá investir nelas. Isso é o que tentam as novas pedagogias, as correntes da escola ativa, desde o século passado. Geralmente, esses movimentos apoiam a diferenciação pedagógica no plano dos princípios. O problema é que as pedagogias mais promissoras também são as mais difíceis de gerenciar de forma diferenciada. Isso ocorre simplesmente porque a escola ativa não só se acomode a uma certa desordem, mas também se serve dela: uma pedagogia cooperativa, uma pedagogia do projeto, uma pedagogia da descoberta são empreendimentos incertos, que dependem em grande parte da negociação, da improvisação, da personalidade e das iniciativas dos atores. Como garantir, ao mesmo tempo, aprendizagens programadas? Sabemos muito bem que as escolas ativas mais convincentes são aquelas que não utilizam um programa estrito e visam a aprendizagens significativas para os alunos, fundamentais para seu desenvolvimento global e a longo prazo, sem se preocupar muito com a sincronização dos percursos nem com a passagem por etapas obrigatórias em momentos determinados. Com essa condição, com objetivos amplos e a longo prazo, é possível tirar o melhor partido possível das ocasiões e da dinâmica dos projetos, retomando seus passos. Na escola pública, mesmo que os ciclos fossem substituídos por programas anuais, mesmo que se renunciasse a planos de estudos detalhados para privilegiar domínios globais, os professores deveriam sempre levar em consideração o próximo encontro, a próxima fase de seleção, orientação ou certificação para a qual devem preparar igualmente todos os alunos. Conclui-se, então, que a diferenciação do ensino, como vontade de gerar progressões coordenadas, muitas vezes entra em conflito com as dinâmicas das pessoas e dos grupos. Em L'école mode d'emploi (Meirieu, 1988), há um esforço para conciliar métodos ativos e pedagogia diferenciada. Também acredito que o paradoxo pode ser superado se passar por uma rigorosa análise. O mais grave seria acreditar que a coerência das intenções é suficiente para garantir a coerência das práticas.Por outro lado, as atividades mais fecundas geralmente fazem parte de um projeto coletivo, que não pode ser aplicado considerando-se somente os alunos em dificuldade. As novas pedagogias podem ser elitistas (Bernstein, 1975; Perrenoud, 1985c, ver Capítulo 3 desta obra), favorecer os favorecidos, talvez ainda mais que as pedagogias tradicionais, a menos que isso seja reconhecido e reconsiderado de outra forma que não seja o pensamento mágico. Philippe Perrenoud, Obra citada Infra
July 7 2010, 5:06am | Comments »
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Paradoxo do silêncio
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"O silêncio é o grito mais forte" (Schopenhauer)
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February 26 2009, 4:15pm | Comments »
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Paradoxo da Fruição
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Sofremos demasiado pelo pouco que nos falta e fruimos pouco do muito que temos. (Shakespeare)
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February 21 2009, 3:36pm | Comments »
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Paradoxo da ajuda
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"Se quiseres que alguém te faça um trabalho, pede-o a quem está ocupado; o que está sem nada fazer dir-te-á que não tem tempo".
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February 19 2009, 12:46pm | Comments »
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Paradoxo do Conhecimento
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"O Homem busca respostas e encontra perguntas."
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February 18 2009, 4:05pm | Comments »
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Paradoxo da Sabedoria
http://terrear.blogspot.com/2009/02/paradoxo-da-sabedoria.html
"Quem sabe muito, escuta; quem sabe pouco, fala. Quem sabe muito pergunta; quem sabe pouco, sentencia."
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February 18 2009, 11:35am | Comments »
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Dos milagres...
http://terrear.blogspot.com/2008/12/dos-milagres.html
O "milagre económico irlandês", que tantos analistas portugueses invejavam, não resiste à crise internacional e dá mostras de acabar em desgraça. Muito dependente do investimento e das trocas comerciais com os Estados Unidos, a Irlanda foi dos primeiros países europeus a entrar em recessão. Segundo previsões do Economist um crescimento de 5% em 2007 afundou para -2% no corrente ano! No próximo
December 2 2008, 2:43pm | Comments »
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