Há dias, a propósito da grande adesão dos professores ao 1º ciclo de Seminários dedicados à Administração e Organização Escolar e neste caso ao primeiro seminário sobre Lideranças, perguntava o que fazia gerar tanta participação. Um pertinente comentário de Manuel Alberto Pereira fazia uma leitura incisiva e certeira. Que aqui o deixo: Provavelmente, é (também) um sinal da necessidade de encontramos (novos) caminhos.Em tempos de incerteza, procuramos modelos ou "receitas" para nos "sairmos bem". Todos queremos "alguém" que nos "dê" a força que sentimos fugir.Em tempos de crise financeira, a "fartura" de medo é imensa e acentua-se na ausência de referências e de práticas genuínas (por quem as pratica e por quem as "observa").As "máscaras" que no dia a dia carregamos, começam "pesar muito" e acabarão por cair, pois o "rame-rame" do dia-a-dia conferem-lhes um insuportável peso.O tempo é mais de aprender do que ensinar.Talvez esta seja (um)a (possível) resposta para este encontro de "multidão".2:07 AM
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Tempo de encontros para aprender novos caminhos
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February 20 2011, 2:32pm | Comments »
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Formas de participación parental
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Este trabajo muestra los resultados de una investigación realizada en veinte establecimientos secundarios mexicanos durante el período 2006-2008 con el objetivo de conocer cómo es la participación de los padres en las instituciones a las que acuden sus hijos. El enfoque de la eficacia escolar y de la mejora de la escuela, así como la evidencia empírica, permitieron la construcción de tres categorías para analizar la participación parental: el establecimiento de canales de comunicación, las actividades que la escuela diseña para reunir a los padres, y el papel que ellos desempeñan.Las escuelas secundarias cuyos alumnos obtuvieron mejores resultados escolares cuentan con padres que participan más y de mejor manera en las actividades que para ellos se organizan, así como en otras funciones que les son demandadas, estableciéndose canales efectivos de comunicación entre ambas partes. Por el contrario, en las instituciones educativas con bajos resultados los padres participan menos y lo hacen de forma más limitada. Si bien de lo anterior puede inferirse que la mayor participación ha contribuido a que los alumnos logren mejores resultados y que la conjunción de ambos elementos favorece que los centros escolares implementen cambios, hace falta profundizar la investigación acerca de si dicha participación es realmente un factor de mejora.Palabras clave: participación de los padres; comunicación con los padres; función de los padres; relación escuela-padres.Texto integral
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December 10 2010, 5:27pm | Comments »
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Participação e Melhoria
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Nadie discute hoy que la opción participativa esté exenta de dificultades. Muchos son los inconvenientes que los llamados a participar en las comunidades educativas se encuentran para llevar a cabo experiencias participativas y colaborativas.Sin embargo y a pesar de las deficiencias que aportan unos y otros, San Fabián (1994) defiende el modelo democrático y participativo en las escuelas, y explica que los numerosos problemas existentes son un índice del grado en que los centros no han sabido responder al ideal democrático, más que una prueba de su impracticabilidad: “El modelo democrático es el que exige mayores cotas de madurez y responsabilidad personal y, por lo tanto, no es un regalo o una concesión, sino una conquista cuya vitalidad depende de la capacidad de los miembros de la organización para trabajar en equipo críticamente”.Así pues, los mismos que reflejan los inconvenientes o limitaciones de la participación educativa también aportan soluciones para mejorar la calidad de la participación educativa.Podríamos resumir, como se recoge en Sánchez González (1991) que las alternativas de mejora pasan inevitablemente por un proceso de formación mediante el cual todos los estamentos de la comunidad educativa deberían conocer, al menos, el significado de la participación, las condiciones técnicas, temporales y psicológicas para su éxito, las dificultades que hay que vencer, lo que exige de los participantes, para qué vale, y para que no vale...; por un proceso que consistiría en la socialización de los valores comunes de la comunidad educativa, entendiendo por socialización la adquisición de hábitos, comportamientos, actitudes, etc. que capacitan para ser miembro integrado de grupos humanos que ejercitan la participación y, por último, pasa por dotar de sentido a la misma práctica participativa del día a día. ¿En qué consiste? Pues en que la experiencia participativa sea educativa, esto es, que se vaya interiorizando el significado de la convivencia, del respeto mutuo, de la solución de problemas sin enfrentamientos. La democracia debe aprenderse en todos los ámbitos de actividad del centro. La participación en el Consejo Escolar no es el principio y fin de la democracia escolar pues la naturaleza democrática de la interacción diaria es tan importante como la participación en las estructuras formales. Aunque formalmente existan órganos de participación, no es sino a partir del trabajo sistemático en las clases, en las tutorías y, en general, en el conjunto de las actividades de un centro educativo, donde se va creando una "cultura participativa".En definitiva se trata de crear un conjunto de aptitudes y actitudes que hagan efectivo el ejercicio de la acción participativa (Forest y García Bacete, 2006; Comellas, 2009; De la Guardia, 2004, 2005b, 2007b, 2007c). Así lo han visto el profesorado y las familias cuando han establecido un sistema de alternativas que, desde diferentes ámbitos de actuación, pretenden elevar la calidad de la participación educativa y potenciar posibles soluciones a la situación actual.Texto integral
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December 3 2010, 2:59pm | Comments »
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A Necessidade de uma Liderança e os Paradoxos da Participação
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Na medida em que implica uma intervenção sobre a estruturação de um sistema empírico de actores de que procura modi¬ficar os comportamentos e os modos de ajustamento, a acção de mudança não pode conceber-se fora dos próprios interessados. Mesmo a maneira como o problema é posto exige o recurso à participação dos interessados tanto na elaboração como na aplicação de um projecto de mudança. Mas este projecto e esta participação não se ordenam, e também não surgem espon-taneamente e automaticamente. Têm de ser construídos e organizados, são o produto de um processo de mobilização do sistema de actores que deve ser senão sempre iniciado inteiramente, pelo menos gerido e estruturado por uma tomada de iniciativa, por empresários sociais. Tal é em definitivo o paradoxo da mudança dirigida, sobretudo quando é do tipo participativo.A necessidade de um entrepreneurship social decorre do carácter não natural da mudança. Nunca será demais repetir que não há na matéria nenhuma fatalídade nem nenhum determinismo. É certo que existem tendências fundamentais e forças que empurram para a mudança das formas organizacionais e com elas modos de funcionamento. De igual modo, há inovações organizacionais que, para lá de um simples efeito de moda, acabam por se impor como modelos constrangentes tanto elas procuram vantagens competitivas. Mas se é possível observar tais regularidades num plano macrossocial, nem por isso significa que, no plano de uma organização individual, a mudança seja automática. Os equilíbrios existentes que subtendem uma organização são certamente impelidos pela evolução geral do contexto, mas nem por isso se adaptam automaticamente. Bem pelo contrário, como demonstrei mais atrás, a exemplo da «síndroma da maçã podre», eles desenvolvem dinâmicas endógenas que induzem desvios organizacionaisde auto-reforço das competências, das estruturas de poder e dos jogos. Terão então tendência a persistir muito para lá do momento em que estavam eventualmente adaptados aos seus contextos. A inércia estrutural (no sentido, bem entendido, de estrutura formal e informal) das organizações, bem como de todo o espaço de acção organizado, é grande. Ela alimenta-se da ambiguidade do contexto tal como das lições da experiência que podem durante muito tempo (demasiado tempo) ser interpretadas pelos actores no sentido dos interesses e das apostas da «aliança dominante» antes que seja demasiado tarde. Apoia-se também em situações de poder que impõem a sua coerência, e contra as quais é preciso criar uma dinâmica que permita a uma visão alternativa emergir, tomar forma e impor-se.Em suma, «a mudança é sempre impossível» nas organizações, grandes e menos grandes, e há sempre mil boas razões para não mudar, para não desestabilizar os pilares do funciona¬mento actual. É por isso que todo o processo de mudança or¬ganizacional, seja ou não planificado, precisa de um empresário social. Este, ao prolongar as modificações da situação e ao tema¬tizar «disfuncionamentos» observáveis, deve fazer-se o porta-voz da «necessidade» de mudança no interior da organização. Também deve conseguir organizar «o partido da mudança» que permita dar o impulso inicial ao processo.Para essa impulsão, ao contrário do que se poderia julgar, o importante não é a precisão dos objectivos finais ou do funcionamento novo a construir, mas a criação de uma dinâmica através da qual se possa concretizar progressivamente uma linha directriz e instalar-se uma nova lógica de funcionamento com os seus pontos de apoio or:sanizacionais. Isso passa sempre, para começar, por uma série de decisões iniciais que terão de desembrulhar a situação pela criação selectiva, em zonas ou em locais julgados centrais, de margens de liberdade novas que permitam que os homens afectados pela mudança reflictam, experimentem e trabalhem sem serem imediatamente chamados à ordem.Mas o papel desse empresário não acaba nas decisões iniciais. Na medida em que toda a mudança organizacional constitui sempre uma ruptura com as práticas antigas e com os equilíbrios de poder que lhe correspondem, é sempre, do mesmo modo, um momento de crise para os actores do sistema humana cuja estruturação se pretende modificar. Ela corresponde a uma reestruturação das oportunidades e dos constrangimentos com os quais os interessados devem compor as suas acções. Repõe em causa os pontos de referência que eles forjaram, os seus pontos de apoio, as suas competências e os seus quadros de racionalidade. Independentemente das decisões que asseguram o impulso inicial, a realização e o êxito da mudança dependem portanto da construção de um dispositivo de acompanhamento. É ele que torna possíveis a gestão e a pilotagem no dia-a-dia de múltiplos processos de aprendizagem através dos quais se instalam os novos quadros de acção e se operam tanto a mobilização dos interessados como a aquisição das capacidades colectivas necessárias.O empresário da mudança tem pois uma dupla função. É ele que opera o diagnóstico, e por conseguinte, dá o impulso inicial que desencadeia o processo e cria a ruptura com a situação anterior. É também a ele que compete gerir e animar o processo assim desencadeado e operar as correcções de trajectória que se impõem no dia-a-dia. Todas estas funções não podem, claro, ser cumpridas por um único indivíduo. Toda a sagacidade do empresário da mudança consistirá naturalmente em construir delegações a quem poderá entregar uma parte da animação e da pilotagem do processo. O seu êxito, por outro lado, não poderá ser atribuído a ele só; testemunhará simplesmente o facto de que ele soube comunicar aos interessados a sua própria vontade de mudança e que soube mobilizá-los ao serviço do processo que desencadeou. Terá, portanto e sempre, uma forte dimensão colectiva.Mas não nos enganemos: a tomada de iniciativa e sobretudo de responsabilidade no lançamento do processo é impensável sem o empenhamento individual do responsável do sistema humano que se quer mudar. Essa responsabilidade e essa mudança são indispensáveis para a afirmação de um leadership e não podem ser delegadas: não podem ser colectivos, mesmo que por sua vez sejam a condição de um processo que só pode ser colectivo, e que repousa inteirinho na mobilização progressiva e na participação dos interessados aos diversos níveis.Longe de estarem em contradição com um esforço participativo da mudança, a tomada de iniciativa e o leadership são a sua condição fundamental: os dois elementos são complementares. Com efeito, aquilo a que aqui chamo a impulsão inicial não é uma decisão fechada que produzisse uma solução pronta a usar para o problema ou para o disfuncionamento diagnosticados. Claro que não é um modelo de funcionamento que regule tudo até aos mínimos detalhes e que só haveria «que aplicar». A impulsão inicial é ao mesmo tempo muito mais e muito menos. É muito mais, porque é a afirmação firme de uma insatisfação do estado presente das coisas, é a expressão de uma vontade de mudança. Esta última é tanto o sinal para os interessados de que as coisas não poderão de modo nenhum continuar no estado actual como o acto pelo qual essa vontade se traduz nos factos e cria a separação entre um antes e um depois. Mas é também muito menos, porque continua a ser uma decisão aberta. Independentemente de uma orientação e de alguns princípios mais ou menos firmemente estabelecidosl, o conteúdo do projecto de mudança mantém-se aberto e deverá ser precisado, concretizado, num processo de elaboração que não é nada sem a participação activa dos interessados. E porque deve ser capaz de interessar os actores respectivos, isto é, de obter a sua cooperação e de mobilizar as suas contribuições, deve manter-se aberto e flexível no seu conteúdo a fim de dar lugar às inflexões e correcções de trajectória ulteriores em função dos problemas e das soluções identificados ao longo do processo.A tomada de iniciativa e de leadership desembocam portanto e naturalmente numa diligência de mudança que repousa na instalação e no funcionamento de «grupos-projectos» capazes de mobilizar a experiência, as capacidades, as propostas, as ideias, as soluções, em resumo, as contribuições dos àctores interessados pela mudança aos diferentes níveis da organização. A configuração e a fisionomia deste dispositivo participativo variarão, bem entendido, de uma organização e de uma mudança para outra, pois se tratará cada vez de ajustar o seu funcionamento aos objectivos procurados, quer dizer, à natureza da mudança projectada. Contudo, da sua filosofia global decor-rem algumas características gerais ou princípios estruturantes que eu gostaria de rapidamente evocar e argumentar para con¬cluir este capítulo.O primeiro ponto a sublinhar é o carácter instrumental desta participação. Ela não é um fim em si; está, pelo contrário, ao serviço de um projecto de mudança que não criou, mas que a criou, e ao serviço do qual procura assegurar uma mobilização dos actores interessados. Não serve, portanto, para a expressão de interesses, e ainda menos para a sua representação equitativa. Não constitui um parlamento, mas um dispositivo de trabalho temporário ao serviço de uma orientação de onde devem sair diagnósticos mais detalhados, que precisem e aprofundem o diagnóstico inicial, e soluções para os problemas assim revelados. Está pois necessariamente interessada tanto na sua or¬ganização como na selecção dos actores que tenta implicar. Privilegia a adesão à orientação de partida, a competência, ou o nível de responsabilidade. Enfim, está enquadrada, isto é, inseri da num dispositivo que define a duração do processo, o campo no interior do qual ele se pode desdobrar, e as apostas que ele pode fixar. Isso significa que ela exige um acompanha¬mento constante que possa operar a reformulação numa pers¬pectiva global dos problemas e das soiuções identificados pelo ou pelos «grupos-projectos» e assegurar as idas e vindas indis¬pensáveis entre estes últimos e os responsáveis pela unidade respectiva da organização.Este primeiro ponto levanta o problema mais geral da tensão que existe necessariamente entre uma lógica da participação que procura mobilizar competências~experiências e capacidades ao serviço de um projecto de mudança, e uma lógica da representação dos interesses (...).Friedberg, Erhard (1995). O Poder e a Regra- Dinâmicas da acção organizada. Lisboa:Instituto Piaget
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October 13 2010, 3:29pm | Comments »
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Ordem intersubjectivamente construída
http://terrear.blogspot.com/2009/03/ordem-intersubjectivamente-construida.html
" Na verdade, quando o “palco escolar” dá voz a todos os seus actores em condições específicas de igualdade para participar no debate sem constrangimentos tendo em vista uma ordem intersubjectivamente construída, ele contribui, é certo, para reforçar a regulação comunicativa, desde logo, pela denúncia, entre outros aspectos, das formas de colonização sistémica (pluriforme) do mundo de vida escolar (ele também organizacionalmente plural). Mas também há que ponderar a possibilidade de, nesta dramatização, os papéis de alguns actores continuarem a ser os naturalmente mais relevantes, com mais direito à voz e com mais possibilidade de se fazerem ouvir, aproveitando as condições ideais de reciprocidade simétrica do diálogo e a sua maior sintonia com as exigências discursivas para estabelecerem ou perpetuarem o seu domínio e a sua história em nome, por exemplo, de critérios normativos do mundo sistémico."Carlos Estevão, in Compreender a Escola. Porto: Asa
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March 9 2009, 4:10pm | Comments »
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Participação, poder, mudança
http://terrear.blogspot.com/2009/02/participacao-poder-mudanca.html
"A participação, pelos seus efeitos mobilizadores mas também integradores, e portanto reguladores, pode contribuir fortemente para o exercício do próprio controle social. Pode mesmo pensar-se que as expectativas dos poderes políticos face às associações relevam precisamente da acção de fazer da participação um vector importante da integração sociopolítica.O que o paradoxo emancipação/integração põe em cima da mesa é uma concepção hegeliana do «estar em conjunto», admitindo que os grupos podem construir consenso a partir da partilha de experiências comuns. Nesse sentido, o poder necessita de ser analisado em termos de controle social ou de dominação, mas também em termos relacionais, fundamentado na capacidade de interpretar as situações, construir objectivos, obter o assentimento dos outros actores e mobilizar os recursos necessários à concretização de projectos.No contexto do planeamento, o poder pode ser entendido como uma construção social que depende da capacidade de alguns actores em estruturarem a seu proveito as relações de troca. Mas a construção do plano exige a unidade e a coesão interna do grupo, que são o produto de um interesse objectivo partilhado e fazem com que a força do acordo seja tanto maior quanto mais elevado for o grau de consenso obtido. Se o poder pode ser analisado como uma construção social de dimensões interactivas numa situação concreta de decisões de planeamento capaz de gerar redes face a objectivos comummente aceites, a emancipação poderá ser "medida» - pragmaticamente - nas dimensões de justiça social e equidade que estão traduzidas nos objectivos e programas que decorrem desse processo. "FonteGuerra, Isabel Carvalho (2006). Participação e Acção Colectiva – Interesses, conflitos e consensos. Estoril: Principia
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February 19 2009, 12:19pm | Comments »
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Cooperação entre pais e escola
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A colaboração entre pais e escola é uma área que requer atenção por parte dos educadores. Pesquisas demonstram que alunos, escolas e pais se beneficiam deste tipo de colaboração. Este artigo discute as barreiras à colaboração e oferece idéias para a implementação de parcerias entre famílias e escola. Também apresenta sugestões para o envolvimento do psicólogo escolar no processo colaborativo através do desenvolvimento e avaliação de programas e treinamento de professores.Fonte
January 28 2009, 2:49pm | Comments »
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