outras leituras

Vou utilizar a metáfora do triângulo de modo a que vejam de forma clara os principais eixos da minha posição no que respeita ao tema.a) Primeiro triângulo. As condições para a melhoria: QUERER. SABER. PODER.A primeira exigência é que realmente queiramos exercer a função directiva para realizar uma função pedagógica e não meramente de protocolo ou de gestão. Os motivos espúrios distorcem o exercício profissional. Porém, se o que menos importa é a acção educativa, se a condição de Director se deve unicamente ao desejo de aparentar, à vontade de controlar, ao servilismo face à Administração... pouco poderá ser obtido desde uma perspectiva autenticamente educativa. Ser Director à força (seja através de nomeação, de uma aceitação renitente, de uma eleição “democrática”) dificulta o bom exercício da direcção. Não se trata tanto de fazer o que gostamos, mas sim de gostar do que fazemos. Empenhar-nos de alma e coração em executar bem a nossa função, em desempenhar tarefas de coordenação através duma vertente verdadeiramente democrática. A chave do sucesso consiste em ajudar a equipa a elaborar, planificar, desenvolver e avaliar um projecto educativo rico e coerente. Só através desta exigência poderemos viver de forma positiva esse papel e só através dessa atitude poderemos ajudar os outros. Por isso, este vértice do triângulo é uma das pedras angulares que sustenta o edifício: Quais as vontades que moveram alguém a querer ser Director? A segunda exigência é o saber. Pensar que não são precisos conhecimentos específicos para o exercício da acção directiva é um erro grave. Não me refiro ao conhecimento da legislação, que parece ser o único que é exigido. Refiro-me a conhecimentos sobre a dinâmica de grupos, sobre a organização escolar, sobre a psicologia da aprendizagem, sobre sociologia da educação... Não me refiro também a uns quantos conhecimentos inertes aprendidos em livros e comprovados através de exames, mas sim a um saber adquirido na reflexão rigorosa sobre a prática, integrado na acção profissional. Esse conhecimento servirá para iluminar a acção e para conduzir a prática. A terceira exigência é o poder. Querer e poder não são os únicos requisitos, ainda que sejam imprescindíveis. Para que a acção directiva possa resultar eficaz, criativa e estimulante é indispensável dispor de determinados contextos organizativos, de uma equipa unida, de meios suficientes e de autonomia. A dimensão das escolas, a sua heteronomia vincada, a falta de recursos e de tempo, a má preparação dos profissionais, as péssimas condições em que é exercida a docência numa sociedade fomentada por contravalores, dificulta a acção directiva eficiente.B. Segundo triângulo. O conteúdo da melhoria: DISCURSO. ATITUDES. PRÁTICAS. Para melhorar a direcção não basta modificar apenas o discurso sobre si própria, a denominação das competências ou a linguagem sobre as tarefas. Existe o risco de considerar que a realidade muda porque também muda a nossa forma de a pensarmos e denominarmos. Não digo que não seja necessário elaborar um discurso novo, uma filosofia distinta, uma linguagem diferente. Mas apenas isso não chega. É preciso mudar também as atitudes de quem desempenha o cargo e de quem recebe o seu influxo. A cultura escolar não tem sido uma cultura de participação e de cooperação. O Director pode ter herdado determinadas formas, determinados estereótipos enraizados numa cultura hierárquica. Por conseguinte, os membros da comunidade escolar esperam dele acções e atitudes que não são as mais desejáveis. O Director não é aquele que pensa por todos e para todos, que responde por tudo, que tem de motivar e estimular os profissionais, que controla e exige... O Director coordena uma equipa de profissionais. Não é a pessoa que manda, apenas aquele que ajuda e torna possível. Mudar o discurso e as atitudes não é suficiente. É necessário modificar a prática, transformar o que é feito ou fazer de outra forma. Perder tempo à espera que as coisas se alterem, dar desculpas por dificuldades inexistentes e omitir por considerar as pessoas como não estando preparadas não passam de impedimentos para a inovação e racionalizações da rotina.C. Terceiro triângulo. As estratégias da melhoria: INVESTIGAÇÃO. APERFEIÇOAMENTO. INOVAÇÃO. O aperfeiçoamento dos Directores não é conseguido, essencialmente, através de prescrições, teorias, cursos ou regras que lhes são transmitidas por pessoas que estão situadas fora de contexto. E se resultasse, deveríamos questionar essa estratégia como a melhor já que a iniciativa estaria sempre situada além fronteiras. Até que os agentes externos não decidissem intervir teríamos de esperar. Do meu ponto de vista, a sequência da mudança está assente neste terceiro triângulo. A investigação sobre a prática profissional, atenta contra os valores que desenvolve, realizada pelos protagonistas dessa acção que pretendemos compreender e melhorar. A investigação nasce da perplexidade ou da incerteza dos profissionais. Como realizamos a nossa prática? Pode transformar-se numa prática melhor? Como a entendem os destinatários? Que podemos fazer para a melhorar? A partir das atitudes dogmáticas, das rotinas, da exigência exclusiva das mudanças que os outros têm que realizar, não é possível conseguir obter mudanças eficazes. O motor da transformação é a incerteza que conduz à reflexão rigorosa e às decisões subsequentes. Repare-se que falamos de uma investigação realizada pelos protagonistas sobre a sua própria prática. Uma reflexão que não segue o procedimento habitual, já que esta é informal, pouco rigorosa, precipitada, pouco contrastada. Uma reflexão que não consiste na solução de problemas, porque além da eliminação de conflitos implica que estes sejam compreendidos. Trata-se de uma reflexão que não se baseia no método tradicionalmente considerado científico e que não utiliza desenhos experimentais, nem controlo de variáveis através de amostras representativas. A preocupação temática pode ser diversa, porque diversos são os campos de intervenção e os aspectos da actuação da equipa directiva:· Níveis de coordenação que propiciam;· Grau de confiança que geram na comunidade;· Racionalidade nas suas pretensões;· Coerência na sua actuação;· Impulso da autonomia do corpo docente;· Incentivo aos processos de inovação;· Preocupação pelos valores;· Discriminação sexual;· Sentido da norma;· Reflexão partilhada que provocam;· Burocratização do trabalho;· Efeitos secundários que são suscitados;· Clima que é gerado pela direcção;· Cuidado dedicado aos fracos e desfavorecidos;· Comunicação com os pais;· Escuta de todos os membros da comunidade;· Defesa das atitudes justas;· Génese dos conflitos;· Acessibilidade para todos os membros da comunidade;· Abertura na captação de novas ideias;· Circulação de informações para a comunidade;· Sentido do humor;· Transparência da gestão;· Presença/ausência de colegas· Presença/ausência de boatos;· Centralização versus autonomia do corpo docente;· Atitude para a convivência e para a disciplina;· Protagonismo e democracia;· Etc.Essa investigação produz o aperfeiçoamento profissional porque leva à compreensão dos fenómenos. Através dessa indagação os responsáveis por cargos directivos entendem o que se passa com a sua actividade, aprofundam o sentido dos significados, descobrem os erros, compreendem os problemas e vislumbram soluções. Essa investigação é educativa, já que se preocupa pelo valor educativo da acção e já que procura ser, ela própria, um processo educativo. A finalidade fundamental não é produzir conhecimento, mas sim transformar a acção.Miguel Santos Guerra. Entre Bastidores - O lado oculto da organização escolar. Obra citada