Temos publicado vários posts convidados que defendem a criação de uma ordem dos professores, à semelhança da ordem dos engenheiros, dos economistas ou dos médicos, entre outras. Mas será a existência de ordens assim tão óbvia e defensável? Pessoalmente, penso que não. Mas há alguém que sabe mais destas coisas que eu e que também discorda: Luís Aguiar-Conraria, professor no Departamento de Economia da Universidade do Minho. Eis o que ele tem a dizer:Sou licenciado em Economia. Tenho dois mestrados e um doutoramento em Economia. Sou professor de Economia numa universidade pública. Sou membro da Associação Económica Europeia. Tenho artigos publicados em revistas científicas internacionais de Economia. Com todas estas qualificações, o Estado português não me reconhece como economista. Porquê? Porque não estou inscrito na Ordem dos Economistas.Quais as consequências de não estar inscrito na Ordem? De acordo com artigo 4.º dos seus Estatutos, não posso fazer “análises, estudos, relatórios, pareceres, peritagens, auditorias, planos, previsões, certificações e outros actos, decisórios ou não, relativos a assuntos específicos na área da ciência económica”. Resta-me, sempre que quiser elaborar um destes estudos, pedir a um meu aluno que assine por mim.A Ordem dos Economistas não é um exemplo isolado. A pouco e pouco, Portugal tem-se tornado num estado corporativo. Advogados, arquitectos, biólogos, enfermeiros e muitos outros organizam-se em torno de corporações profissionais. Há ainda Pró-Ordens para psicólogos e professores.Por que existem estas corporações profissionais? Tipicamente, argumenta-se que determinadas actividades são muito exigentes e especializadas e que os prejuízos que maus profissionais causariam à sociedade seriam tremendos. De seguida, diz-se que os profissionais no activo estão em melhores condições para definir os requisitos da sua profissão.Esperar-se-ia que as Ordens Profissionais e outras corporações dessem formação adequada sobre o exercício da profissão e que procedessem a um controlo de qualidade, punindo infracções a códigos deontológicos. É isto que observamos? Claramente, não. Há uns anos, por exemplo, não houve qualquer condenação aos médicos que passaram centenas de atestados a alunos de Guimarães para faltarem aos exames. Há uns dias, a Inspecção-Geral de Saúde concluiu que a um número alarmante de baixas médicas nem sequer correspondia um único registo clínico do “doente”. De ambas as vezes, a reacção da Ordem dos Médicos foi dizer que os médicos não são polícias. Se nem com estes escândalos mediáticos as Ordens actuam, o que esperar no dia-a-dia? Na verdade, em vez de garantirem as melhores práticas, as Ordens protegem, de uma forma autista, os seus associados.A única acção visível da Ordem dos Médicos tem sido a de limitar o número de médicos. Desde que existe, tem-se esforçado por impedir a abertura de novos cursos de medicina e o aumento do número de vagas nos cursos já existentes. Quase sempre com sucesso. Os farmacêuticos têm conseguido impedir a abertura de novas farmácias. Mesmo a ténue e meritória liberalização ensaiada pelo governo Sócrates serve os interesses das farmácias instaladas. A Ordem dos Notários quer o monopólio da autenticação de documentos. A Ordem dos Arquitectos recusou-se a reconhecer o curso de Arquitectura da Universidade Fernando Pessoa. A Ordem dos Revisores Oficiais de Contas exige uma licenciatura adequada e obriga os candidatos a sujeitarem-se a quatro exames escritos e um oral. Cada exame custa 300 euros. Antes dos exames os candidatos são aconselhados a frequentar um curso de preparação com quatro módulos, que decorre ao longo de um ano. O custo de cada módulo é de 1650 euros. A pequena minoria que passa nos exames tem ainda de fazer um estágio de três anos com remunerações baixíssimas.As estratégias variam, mas o objectivo é o mesmo: criar barreiras hercúleas que impeçam o acesso à profissão. É este o papel das Ordens. Restringir a oferta e a concorrência. Os efeitos de tamanhos obstáculos são óbvios. Já em 1776, Adam Smith escrevia que "os privilégios exclusivos das corporações, os estatutos de aprendizagem, e todas as leis que, em empregos determinados, restringem a concorrência (...) tendem a sustentar salários e lucros a um nível superior à sua taxa natural. Tais sobrevalorizações podem durar tanto quanto as regulamentações que lhe deram origem".Não vale a pena ter ilusões. As Ordens, e outras corporações profissionais, servem para garantir remunerações anormalmente elevadas aos seus associados, perpetuando os seus privilégios, prejudicando e subjugando o interesse público a interesses privados.Luís Aguiar-Conraria
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Estado corporativo
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June 9 2009, 8:32am | Comments »
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A direcção das escolas públicas em Portugal: dinâmicas do contexto e lógicas de acção dos gestores escolares
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Prefácio aBarzanò, Giovanna (2009). Culturas de Lideranças e Lógicas de Responsabilidade – As Experiências e Inglaterra, Itália e Portugal. Gaia: Fundação Manuel LeãoNatércio AfonsoEstão em curso mudanças relevantes no quadro normativo da organização e gestão das escolas públicas portuguesas, colocando os professores que até agora as têm gerido perante novas configurações do seu papel, e novos parâmetros para organizar as relações que necessariamente estabelecem com os seus pares, com os outros actores no terreno e com as autoridades governamentais. No plano político, o desafio mais importante resulta da pressão crescente para o desempenho do papel de director de acordo como uma perspectiva gerencialista, no sentido que lhe atribui Gerwitz (2002).Isto implica que o gestor escolar assuma novas atribuições e responsabilidades não só na organização e gestão do currículo nacional e de outras actividades educativas periféricas como as chamadas actividades de enriquecimento curricular e a ocupação dos “tempos livres”, mas também no que toca aos recursos financeiros e humanos, incluindo a contratação e avaliação dos desempenho dos docentes.Esta pressão contradiz violentamente a cultura colegial da tradição corporativa dominante na maior parte das escolas públicas portuguesas e que Giovanna Barzanó captou com notável acuidade neste seu livro.Durante as últimas três décadas, o director da escola (designado por presidente do conselho directivo e mais tarde por presidente do conselho executivo) foi sempre um professor eleito principalmente pelos seus colegas docentes da sua escola. Assim, em termos simbólicos e políticos, tem permanecido profundamente dependente de uma forte legitimidade eleitoral, em contradição com a lógica gestionária do seu papel de dirigente da administração pública. O resultado desta contradição é o desenvolvimento de estratégias de gestão baseadas na ambiguidade e na ambivalência (Dinis, 1997, 2002).Num quadro político de crise financeira e aperto orçamental, o Ministério da Educação do actual Governo (José Sócrates, Maria de Lurdes Rodrigues) forçaram a aplicação de medidas de gestão escolar muito impopulares para grande parte dos docentes. Tais medidas implicaram o alargamento do horário de trabalho semanal efectivo e, principalmente, a alteração do Estatuto da Carreira Docente, minando as velhas regras de promoção baseadas na antiguidade e associando os níveis de vencimento e a progressão na carreira à qualidade do desempenho profissional evidenciadas através de pesados procedimentos de avaliação (Rufino, 2007, Simões, 2007).A aplicação destas medidas tem ocorrido num clima de forte contestação sindical e de grande insatisfação por parte de muitos docentes. Assim, muitos directores enfrentam um dilema difícil na medida em que se encontram perante a necessidade de escolher entre a lealdade ao grupo profissional a que pertencem e a lógica gestionária implícita no modo como as novas políticas exigem que governem as suas escolas (Ribeiro, 2007).Esta contradição torna-se ainda mais relevante à medida que se avoluma a exigência pública pela prestação de contas, alimentada pela crescente atenção da comunicação social sobre a educação e as escolas. Os resultados dos alunos nos exames nacionais e em programas de avaliação internacionais como o PISA, sendo percepcionados como medíocres, são alvo de crescente cobertura mediática. Esta atitude difusa de insatisfação é também alimentada pela crescente desconfiança das classes médias face à escola pública de massas, pelo seu progressivo distanciamento da ideologia da igualdade de oportunidades e descrença no mito da meritocracia (Ball, 2003; Afonso, 2004).Para promover o escrutínio público e o controlo social, tem sido desencadeadas sucessivas reconfigurações do enquadramento legal da gestão escolar com o objectivo de abrir a “caixa negra” das rotinas e procedimentos de gestão que reflectem uma lógica colegial de natureza corporativa. Para o efeito, sucessivas camadas de legislação impuseram a participação de representantes autárquicos, comunitários e parentais nos órgãos colegiais de administração escolar (conselho de escola, depois assembleia de escola e actualmente conselho geral). Para além disso, tornou-se obrigatória a elaboração de instrumentos de gestão estratégica como o projecto educativo, os projectos curriculares de escola e de turma, e o plano anual de actividades.Estas medidas abriram o caminho para o lançamento de programas de auditoria e de avaliação interna e externa das escolas, centrados na avaliação da consecução dos objectivos definidos e na efectiva concretização das actividades planeadas.Estas transformações em curso nas estruturas da administração escolar são também orientadas por preocupações de eficiência, centrando-se em medidas que integram as escolas em agrupamentos definidos numa base territorial e incluindo vários graus ou níveis de ensino. O objectivo central consiste em melhorar a eficiência na gestão dos recursos educativos (encerramento de escolas pequenas, uso mais flexível do pessoal docente disponível).A nova legislação aprovada em 2008 reforça esta abordagem gerencialista do papel do director, realçando a sua posição como interlocutor das autoridades governamentais. Um exemplo do sentido destas políticas consiste na recente criação de um novo órgão consultivo, dentro da estrutura do Ministério da Educação, constituído por 60 directores de escolas eleitos pelos seus pares (o Conselho de Escolas). Outro exemplo relevante consiste na inovação de organizar reuniões plenárias envolvendo a liderança politica do Ministério da Educação e os directores das escolas.Neste contexto, as práticas de gestão e de liderança escolar no funcionamento quotidiano das escolas públicas expressam as tensões resultantes de duas lógicas de acção, uma dominantemente burocrática, outra de pendor gerencialista.A primeira está baseada nas rotinas da burocracia profissional e resultou do “compromisso histórico” entre a hierarquia da administração educacional e a profissão docente, construído durante a era keynesiana da expansão da escolas de massas.A segunda pressupõe uma abordagem gestionária implícita na pressão das recentes medidas governamentais, sendo reforçada pela acção de “opinion-makers” activos e influentes e pela cobertura mediática das suas exigências por mais “qualidade”.Ambiguidade, negociação tácita e resistência passiva são algumas das estratégias utilizadas pelos gestores escolares (os actuais presidentes dos conselhos executivos e os futuros directores) para lidarem com estas tensões. A ambiguidade consiste em estratégias de gestão que tendem a evitar uma clara tomada de decisão sobre questões controversas, sempre que, e quando, o relacionamento entre a corporação docente e as autoridades governamentais se torna tenso e conflituoso. A negociação tácita tem a ver com uma estratégia centrada em transacções implícitas com os professores e com a burocracia da administração educacional, como objectivo de evitar ou de suavizar a colisão entre as políticas governamentais e os interesses dos professores, no que diz respeito aos funcionamento quotidiano da escola. A resistência passiva consiste em não tomar as decisões de gestão necessárias à concretização de certas medidas de política governamental, quando estão são entendidas como controversas na escola, ou que se espera virem a ter a oposição dos docentes. As tácticas de resistência passiva consistem, por exemplo, na produção de argumentação dilatória da tomada de decisão, com a justificação de que normativos adicionais devem ser produzidos pelas autoridades, ou de que formação específica deve ser proporcionada, ou de que são necessários recursos adicionais, para que possa ser implementada a política que se teme venha a produzir insatisfação entre os professores.As medidas de política em curso relativas a mudanças na gestão das escolas não são desenvolvidas numa lógica de inovação educacional. Os seus fundamentos baseiam-se mais na intenção de modificar o papel do director enquanto gestor escolar, o que constitui um aspecto específico de uma politica mais ampla centrada na modernização e racionalização da administração pública. Na realidade, a intenção de promover maior autonomia para os líderes escolares expressa a vontade de concretizar o que se tem chamado a “nova gestão pública” no campo da administração educacional. Nesta perspectiva, ganha relevo a preocupação com a responsabilização e prestação de contas sobre os resultados alcançados, tornando-se menos enfática a exigência do cumprimento de normas e regulamentos.Contudo, apesar das sucessivas camadas de legislação reformadora, o papel do director da escola e a configuração da gestão escolar permanecem profundamente ambíguos dado o carácter contraditório dos objectivos, das normas e das expectativas com que a organização escolar se confronta. Esta ambiguidade e a inexistência de uma definição clara de papéis e de relações decorrem da própria natureza do Estado Democrático reconstruído em 1974, após a queda da ditadura.De facto, a descentralização política e administrativa do Estado foi definida na constituição de 1976 como um elemento estruturante do novo regime democrático. Porém, tem vindo a ser adiada indefinidamente e chegou mesmo a ser formalmente rejeitada num referendo nacional realizado nos anos 90. Em consequência, a estrutura tradicional da administração pública, muito centralizada e organizada em rotinas formais muito rígidas, permaneceu sem grandes mudanças durante os últimos trinta anos. Todavia, durante o mesmo período foi sendo implementada uma miríade de medidas específicas e atomizadas estabelecendo mecanismos de delegação, de desconcentração e de descentralização operacional nos mais variados sectores da administração central, regional e municipal.A falta de políticas claras sobre o sentido da evolução da estrutura administrativa do Estado e sobre a reconfiguração do Governo central têm originado crescentes défices de legitimidade e de eficácia governativa. Aprofundam-se as contradições entre, por um lado, as rotinas da burocracia estatal baseadas nas normas prescritivas e na obediência hierárquica, e o discurso de muitos políticos e altos funcionários da administração pública que pretendem, paradoxalmente, impor a autonomia da gestão, o espírito de iniciativa, o empreendedorismo, o “benchmarking” e a auto-avaliação. Assim, ao lado dos mecanismos tradicionais da regulação burocrática baseados na definição imperativa e no controle de normas e procedimentos operacionais padronizados, têm vindo a ser desenvolvidos novos modelos de gestão focalizados na responsabilização e na prestação de contas, ao mesmo tempo que novas políticas são lançadas, envolvidas numa retórica de flexibilidade, inovação e geometria variável, com promessas de maior eficácia e eficiência na provisão dos serviços públicos.Estas mudanças vieram a ocorrer ao mesmo tempo que o Estado Providência português se confrontou com a sua debilidade estrutural, perante a crescente desproporção entre as suas promessas por cumprir e os seus recursos cada vez mais escassos. Assim, nos diferentes níveis da administração estatal, nomeadamente nos municípios e nas escolas públicas, o discurso político governamental centrado na racionalização, na flexibilidade e na modernização administrativa, surge nas percepções de muitos “burocratas da base” (Lipsky, 1980) como um simples pretexto para reduzir a despesa pública, para impor horários e ritmos de trabalhos mais exigentes, para desmantelar e privatizar o serviço público de educação. Naturalmente, o resultado é a rejeição veemente destas políticas entendidas como sendo inspiradas por entidades abstractas “maléficas” como o “neo-liberalismo” ou a “globalização” (Charlot, 2007).Deste modo, tem vindo a avolumar-se um mecanismo de desconfiança mútua entre, por um lado, as autoridades governamentais e a burocracia da administração educacional, e por outro, a corporação docente e os suas organizações de acção sindical. Nesta situação, a posição dos directores das escolas torna-se particularmente frágil dado o seu papel de intermediários no relacionamento entre a corporação docente e as autoridades governamentais.Por outro lado, durante a última década e especialmente desde a posse do actual Governo em 2005, os processos de definição e de concretização de políticas têm sido sujeitos a mudanças significativas no que diz respeito às suas fontes de legitimação e às estratégias utilizadas. Assim, tem havido um uso crescente de mecanismos e instrumentos de regulação política referenciados à investigação educacional e ao conhecimento científico, nomeadamente através de informação estatística, indicadores de qualidade e padrões de “boas práticas”.Entretanto, há uma tendência para dar menos importância aos modos tradicionais de legitimação de políticas baseados em grandes princípios reformistas e na autoridade democrática (“hard power”) do Estado de Direito. As novas políticas públicas tendem a ser desenvolvidas e levadas à prática com recurso a estratégias de “soft power” e “governance” (negociação, concertação, cooptação, delegação), recorrendo ao conhecimento científico e tecnológico como fontes de legitimação, com a aparente neutralização dos valores inscritos nessas políticas. A construção de consensos sobre políticas específicas já não se organiza tanto na base dos grandes princípios estruturantes da acção política (o ideal da igualdade de oportunidades do “modelo social europeu”, a “educação para todos” como um bem público), mas mais em torno de mecanismos e instrumentos políticos concretos que se crê produzam os resultados desejados (autonomia das escolas, auto-avaliação das escolas, planeamento estratégico, envolvimento parental, cheques-ensino, “rankings”, progressão na carreira com base no mérito, etc.).Submetidos a um processo de cooptação política, os directores das escolas desempenham um papel relevante na gestão deste “soft power”, enquanto tradutores e intermediários durante a recepção e adaptação destas políticas nas suas escolas. Isto amplifica necessariamente a contradição entre a sua ligação à profissão docente e a sua nova identidade construída em volta das necessidades urgentes da gestão quotidiana, muitas vezes em conflito com os interesses e os valores dos seus pares. As recentes (2008-2009) narrativas políticas da aplicação das medidas governamentais sobre a avaliação do desempenho dos docentes mostram que a ligação à profissão começa a ser conceptualizada por alguns, em termos simbólicos, como uma mais-valia na gestão do “soft power”.O quadro normativo da gestão escolar atravessa um momento de mudança, estando em curso a aplicação do Decreto-Lei nº 75/2008 de 22 de Abril que altera o regime de autonomia e administração das escolas. Os objectivos explícitos das mudanças decretadas centram-se no reforço da participação das famílias e das comunidades na gestão estratégica da escola, e no reforço da liderança e da autonomia da escola. As autoridades governamentais argumentam que estes objectivos serão alcançados através de três mudanças relevantes introduzidas pela nova legislação: (1) o aumento da participação formal de representantes parentais e comunitários no órgão colegial de administração escolar; (2) a atribuição da função de gestor escolar a um director com competências alargadas, substituindo o anterior órgão colegial composto por professores; e (3) o aumento do poder discricionário das autoridades escolares no que respeita à própria estrutura organizativa da escola.Contudo, em si mesmo, este novo quadro normativo não representa uma mudança radical no modo como as escolas públicas são (e serão) governadas pelos seus directores. A importância das mudanças em curso resulta da sua congruência e adequação em relação ao contexto mais abrangente da produção e gestão das políticas públicas em educação. Pode ser entendido como uma “janela de oportunidade” para a consolidação, em Portugal, da escola gerencialista de que fala Sharon Gewirtz (2002), e para o desenvolvimento de novas identidades para os directores, menos próximas da cultura colegial da profissão docente. Contudo, tal como outras instâncias das burocracias das administrações estatais, as escolas públicas são sistemas concretos de acção (Friedberg, 1995) onde as políticas nacionais são reinterpretadas, adaptadas, traduzidas, e, eventualmente, até mesmo ignoradas e descartadas, se e quando for necessário ou possível.Assim, não é provável que o novo quadro normativo da gestão escolar produza as grandes mudanças que uns desejam e outros temem. Quanto mais não seja, porque, como mostra Giovanna Barzanó, as lógicas de acção dominantes têm profundas raízes culturais na sociedade portuguesa, ainda para mais reforçadas pela tradição autogestionária oriunda da vivência radical de 1974-75 que marca ainda fortemente a memória e o imaginário colectivo dos docentes das escolas públicas portuguesas. Contudo, este novo quadro normativo acompanha e reforça a tendência para alargar a autonomia e a responsabilização do director no quadro conceptual da “nova gestão pública”. Porém, trata-se apenas de uma possibilidade pois a autonomia da gestão escolar está na agenda política desde o início dos anos 90. Algumas medidas foram tomadas gerando mudanças de pequena dimensão e impacto, mas a autonomia vive principalmente no domínio da retórica politica enquanto “ficção necessária” na feliz expressão de João Barroso.Acresce que muitas medidas supostamente fomentadoras da autonomia e da responsabilização das escolas têm sido tomadas numa perspectiva “top-down”, com a crença ingénua de que o que é legislado é realmente concretizado nas escolas. Muitos professores, incluindo muitos actuais e futuros directores, são muito reticentes a respeito da autonomia das escolas, na medida em que a decisão política centralizada é mais fácil de influenciar através de uma acção sindical forte e concertada, como se tem visto na dinâmica em curso sobre a avaliação do desempenho docente. A autonomia da gestão escolar não só alarga o fosso identitário entre directores e professores, como também favorece o controlo social e a responsabilização da escola, fragilizando a autonomia profissional de natureza colegial e o “espírito de corpo” corporativo tão bem descritos neste trabalho exemplar de Giovanna Barzanó.Inspectora do Ministério da Educação de Itália, com uma carreira multifacetada quer no trabalho de campo inspectivo quer no plano internacional no apoio à produção e gestão de políticas educativas no quadro da união europeia e da OCDE , investigadora, formadora de professores, organizadora e coordenadora de inúmeros projectos de investigação e de intervenção, nomeadamente no domínio da avaliação, desenvolvimento organizacional e integração comunitária das escolas públicas, Giovanna Barzanó proporciona-nos um olhar, ao mesmo tempo abrangente e atento ao detalhe biográfico e etnográfico, sobre os modos com as “políticas viajantes” da “accountability” interagem com as culturas nacionais e são assim acomodadas aos modos de pensar e de agir dos actores nacionais, adquirindo nuances específicas que apontam para valores e programas de acção distintos da sua matriz original. Trata-se de uma pesquisa de elevada qualidade, premiada em 2008 pela comunidade científica da investigação educacional no Reino Unido, com um contributo relevante para a compreensão dos complexos processos de gestão das políticas educativas que ocorrem no interior da “caixa negra” da gestão escolarReferências bibliográficasAfonso, N. (2004). A globalização, o Estado e a escola pública. In Administração Educacional , 4, pp. 33-42.Ball, S. (2003). Class strategies and the education market; the middle classes and social advantage. London: Routledge Falmer.Barroso, J. (2004). “Autonomia das Escolas: Uma Ficção Necessária”. In Revista Portuguesa de Educação, Volume 17, Nº 2, pp. 049-084Charlot, B. (2007). Education and Globalisation: an attempt to bring order to the debate. Conference given at the Faculty of Psychology and Educational Sciences of the University of Lisbon, 14th june, 2007. Sísifo. Educational Sciences Journal, 04,Dinis, L. L. (1997). Presidente do Conselho Directivo: O Profissional como Administrador. Escolas do 2º/3º Ciclo do Ensino Básico. Dois Estudos de Caso. Dissertação de Mestrado. Lisboa: Universidade de Lisboa.Dinis, L. L. (2002). “O Presidente do Conselho Directivo: Dilemas do Profissional Docente enquanto Administrador”. In Administração Educacional. Revista do Fórum Português de Administração Educacional. Nº 2, pp. 115-136.Friedberg, E. (1993). Le pouvoir et la règle; dinamiques de l'action organiseé. Paris: Éditions du Seuil.Gewirtz, S. (2002). The managerial school. Post-welfarism and social justice in Education. London: Routledge.Lipsky, M. (1980). Street level bureaucrats: dilemmas of the individual in public services. New Yor: Russel Sage.Ribeiro, J. C. (2007). The Construction of the role of School Head in the local regulation of educational public policies. Sísifo, Educational Sciences Journal, 04, pp. 57-64.Rufino, C. (2007). Internal assessment of schools and circulation of public policies in a European educational space. Sísifo. Educational Sciences Journal, 04, pp. 29-38.Simões, G. (2007). Self-assessment of schools and regulation of public action in education. Sísifo. Educational Sciences Journal, 04, pp. 39-46.
June 9 2009, 4:53am | Comments »
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AINDA OUTRA PASSAROLA
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Capa de um romance "Passarola rising" do autor paquistanês Azhar Abidi, publicado pela Penguin em 2006 (e, no mesmo ano, em tradução portuguesa pela Âmbar: "O Voo da Passarola").
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June 8 2009, 7:05pm | Comments »
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OUTRA PASSAROLA
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Fotomontagem de Francisco Castela.Fonte: aqui.
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PASSAROLA OU SARDINHOLA?
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Ilustração de Nuno Fonseca.Fonte: aqui.
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June 8 2009, 6:54pm | Comments »
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A Ordem dos Professores na ordem do dia
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Novo post de Rui Baptista sobre as ordens profissionais (na imagem, notícia recente do "Diário do Minho" sobre a criação de uma Ordem dos Professores): “O nosso espírito tem a tendência irresistível de considerar como mais clara a ideia que costuma utilizar com frequência” (Henry Bergson).Na sociedade civil portuguesa, influenciada pelo Ministério da Educação e por uma insidiosa campanha sindical, como que se diabolizou a criação de uma Ordem dos Professores. Essa campanha tem atingido inclusivamente algumas franjas da própria classe docente.Numa usurpação de direitos que deviam estar estabelecidos numa profissão de declarado interesse público, a oposição institucional daquela tutela ministerial encontra respaldo no facto de não querer abdicar da pesada e asfixiante tutela que vem exercendo sobre a numerosa classe docente, tornando-a presa fácil e obediente de normativos legais que a atingem na sua dignidade profissional e negando-lhe, assim, a capacidade de ser dona e senhora do seu próprio destino ao invés de outras classes profissionais de idêntico ou, por vezes, até bem menor estatuto académico.Por outro lado, a bem conhecida e assumida publicamente oposição da Fenprof só pode encontrar razão de ser no receio de perder um elevado número de associados que mantém bem lubrificada embora pesada máquina sindical a funcionar com a dispensa de docentes que, numa espécie de profissionalização, se eternizam nas respectivas direcções com sobrecarga para o erário público por onde continuam a ser remunerados.Dois casos recentes (como diz o povo, “nas costas dos outros lemos as nossas”) trouxeram novamente para a ordem do dia as ordens profissionais. O primeiro caso reporta-se à passagem da Câmara dos Técnicos Oficiais de Contas a Ordem por decisão tomada em Conselho de Ministros do passado dia 23 de Abril. Refira-se que a referida Câmara foi criada, salvo erro, dez anos atrás, para regular a profissão dos contabilistas (antigos guarda-livros), a maioria deles, apenas, com o curso das extintas escolas e institutos comerciais. O segundo diz respeito a um debate televisivo na RTP2, promovido pelo Clube dos Jornalistas, na madrugada do passado dia 4 de Junho, em que, a propósito da polémica gerada pela recente entrevista de Manuela Moura Guedes a Marinho Pinto, voltou à baila a criação de uma Ordem dos Jornalistas defendida vigorosamente pelo actual bastonário da Ordem dos Advogados.Mas esta discussão tem-se arrastado no tempo. Corria o ano de 2005 quando, também num programa do Clube de Jornalistas, se assistiu a um debate sobre esta temática entre dois jornalistas e Diana Andriga, ex-presidente do Sindicato dos Jornalistas. Manifestou-se ela contra a criação de uma Ordem dos Jornalistas em oposição frontal às opiniões favoráveis de Octávio Ribeiro, subdirector do Correio da Manhã, e de Eduardo Cintra Torres, crítico de televisão do Público. A favor dessa criação – não posso precisar se nessa ou em outra altura –, estava, outrossim, o antigo director do Diário de Notícias, Bettencourt Resendes.Entretanto, Vital Moreira - em acalorada defesa da existência da Comissão da Carteira Profissional de Jornalista (CCPJ), criada com a publicação do Estatuto do Jornalista, em 13/01/99, uma espécie de longa manus a quem foi atribuída funções do foro de uma ordem profissional – manifestava-se publicamente contra a criação de Ordem dos Jornalistas, ao escrever: “Sempre me manifestei contra a criação de uma ordem profissional [dos jornalistas] – aliás rejeitada num referendo à classe realizado há mais de uma década” (Público, 05/07/2005).Esqueceu-se ele de dizer que o argumento do referendo, por si havido como pachorrenta e idolatrada vaca sagrada dos hindus, tinha sido contraditado, anos antes, por Miguel de Sousa Tavares, jornalista com formação jurídica, quando escreveu: “(…) opus-me no referendo feito à classe sobre a criação de uma Ordem dos Jornalistas. Hoje, revejo a minha posição: é urgente a criação de uma Ordem” (Público, 06/03/98).Salvo melhor opinião, a CCPJ, com competências usualmente atribuídas às ordens profissionais, numa complicada cumplicidade entre patrões e empregados sob a toga da justiça, configura a passagem de um estatuto de incapacidade aos jornalistas por não atribuir essa função por inteiro e em exclusivo a uma profissão com a importante função de informar com a máxima liberdade e responsabilidade sem a assombração do antigo lápis azul da censura do Estado Novo.Em face destes dois exemplos, todos aqueles que, ao serviço de interesses ideológicos institucionais, sindicais ou simplesmente pessoais, persistam em levantar idênticos obstáculos à auto-regulação da profissão docente deverão assumir publicamente o papel de “interesseiros demagogos”, em acusação colhida na obra de Almeida Garrett, intitulada Portugal na balança da Europa, dirigida aos membros da Câmara dos Deputados, “exceptuando alguns pouco dignos e honrados representantes”.
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June 8 2009, 6:05pm | Comments »
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SOBRE A EVOLUÇÃO, RAMALHO ORTIGÃO, 1877
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No contexto do ano Darwin, reproduzimos parte de uma carta aberta de Ramalho Ortigão ao Papa incluída nas "Farpas" ("Crónica Mensal da Política, das Letras e dos Costumes"), de Maio a Junho de 1877 (na imagem Ramalho por Rafael Bordalo Pinheiro):"É um novo dilúvio aquele de que a história do pensamento humano nos oferece a imagem caudalosa e tremenda. A inundação espraia-se no vasto campo da teologia, e vemos ao longe, fugindo desgrenhadas, as últimas superstições, medonhas como os grandes monstros pré-históricos que vão ser tragados pela vaga.Cansada de combater, a teologia finalmente rende-se. Tendo perseguido Galileu, Giordano Bruno, Savonarola, Averróis, Lutero, tendo combatido todos os iniciadores de um novo sistema do universo ou de uma nova compreensão dos destinos do homem, a Igreja vê aparecer Darwin, e nem sequer tenta lutar!O transformismo, revelado por Lamarck, supitado um momento na Academia Francesa sob a autoridade funesta de Cuvier, é finalmente definido e promulgado, e todo o imenso edifício teológico da criação do mundo e do homem cai aluído pela lei da adaptação e da selecção natural na luta pela existência.Às grandes revoluções nas ciências físicas e naturais sucederam-se modificações equivalentes nas teorias e nas praxes da vida social, na economia, na administração, na política, no sentimento, na crítica, na poesia, na arte, na moral e na própria religião.Da filosofia zoológica de Darwin sai um Deus como religião alguma tinha até hoje tido o poder de concebê-lo, o único Deus compatível com a noção da sabedoria infinita. Segundo os sistemas da criação anteriores ao transformismo, e adoptados pela Igreja, Deus era o autor de umuniverso que ele sucessivamente revia e emendava, depois de cada um dos cataclismos que passavam por cima da sua obra, como passa uma esponja sobre uma operação incorrecta. Segundo a teoria darwiniana, experimentalmente demonstrada e contraprovada pelos mais sábios analisadores, Deus não revê, Deus não corrige, Deus não se emenda, Deus não se aperfeiçoa sendo assim perfectível e portanto imperfeito, como fatalmente deveríamos admitir que o era aceitando a doutrina do Génesis e a crítica paleontológica de Cuvier e de todos os adversários de Lamarck de Goethe, de Darwin e de Haeckel.As espécies extintas não foram cortadas pelo Criador no livro da Terra como por meio de um sinal posto à margem na prova de uma segunda edição.Os órgãos rudimentares dos animais, os órgãos que não têm função, deixaram de ser excrecências de estilo inadvertidas pelo autor ou empregadas por ele com um intuito de ornato retórico. Se o homem, por exemplo, tem em estado rudimentar e na atrofia de uma inércia de milhares de séculos, uma cauda indicada pelas suas vértebras falsas, se tem mamilos sem amamentar, se tem útero sem conceber, se tem um segundo estômago sem ruminar, escusamos já hoje de explicar estes factos por um descuido indolente ou por uma ênfase premeditada na confecção do nosso organismo. A evolução genealógica de todos os seres e a sua procedência de um tronco ancestral comum, descoberta e provada pela lei de Darwin, basta para nos explicar cabalmente todas as aparentes anomalias da criação sem quebra da infalibilidade suprema.Assim o Deus revelado ao mundo pelos modernos filósofos teístas é o único Deus omnipotentemente sábio, o único Deus verdadeiramente divino, porque não procede na obra da criação por emendas, revisões sucessivas, reedições aumentadas e correctas, como o Deus teológico: Ele cria a vida no átomo primitivo vogando na imensidade, deixa cair a célula primordial nas profundidades fecundas do Mar Tenebroso e ordena-lhe que se desenvolva dentro de uma lei prefixa. Depois do quê não só não descansa, não só não revê, não só não modifica, mas nem sequer espera, porque infinito Ele mesmo, e preenchendo o infinito no espaço e o infinito no tempo, possui em si próprio, completa, a infinita evolução."
June 8 2009, 6:00pm | Comments »
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João Marques passando os olhos por... terrear.blogspot.com
Lideranças - teorias e práticas
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Em dois livros fundamentais. Aqui.
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June 8 2009, 4:27pm | Comments »
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João Marques passando os olhos por... terrear.blogspot.com
Da Liderança Situacional à Liderança Transformacional
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Contextos e Práticas. Uma interessante colectânea de exercícios. Aqui.
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June 8 2009, 4:19pm | Comments »
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João Marques passando os olhos por... terrear.blogspot.com
Da Gestão para a Liderança
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Um artigo de Tony BushEducational management was still a relatively new field of study and practice in theUK at the time of the Education Reform Act (ERA) 1988. The field focused on‘management’ and not leadership. This emphasis very much reflected the businessworld and its use in education illustrated the ‘policy borrowing’ characteristic of anemerging field. This article revisits the concepts of leadership and management,examines the impact of the ERA on management practice in schools and colleges, anddiscusses the notion of managerialism. The chronology of leadership and managementduring the past 20 years is explored, including the role of New Labour and the openingof the National College for School Leadership. The paper concludes with a review ofthe contemporary emphasis on leadership for learning.KEYWORDS leadership, learning, management, reform, schoolsArtigo completo
June 8 2009, 3:42pm | Comments »
